對于公司的四種文化類型及其產(chǎn)生的根源,，我相信,，大家已經(jīng)明白了，那么,，一個很現(xiàn)實的問題,，就隨之而來了，即：這些不同類型的文化有何消極影響,？如何建立一個積極的企業(yè)文化呢,？有否方法可借鑒？

    俗話說得好,，辦法總比問題多,，這句話自然也適合這里。

    我希望從管理實踐的角度,，來談論這個問題,。在公司內(nèi)部總是存在著一些沖突，不,！嚴格來說,，應是經(jīng)常，而不能用“總是”來表達,，這些沖突之所以很自然地就在公司的四種文化之間發(fā)生,，主要是因為在這四種文化中的每一個文化的員工所負責的背景和目標常常被認為是不同的，即使從理論上來講,，他們是在為同一個目標工作,，即為著公司的成功。

    但是，當一個公司的企業(yè)文化變得更聚集于四種文化中的其中之一時,，更多的內(nèi)部沖突就會出現(xiàn),，這些沖突將不易被發(fā)現(xiàn)。當CEO更傾向于喜歡其中一個管理領域時并且讓它變成一個非常有權力的領域時,，其它的三個管理領域看到這種現(xiàn)象后就會變得非常氣憤,，他們將花費大量時間和想法嘗試想出怎樣對已在公司處于控制優(yōu)勢的文化進行破壞，但是他們將會很秘密地進行以便他們不能被認為是麻煩的制造者,。

    當一種文化在公司占據(jù)優(yōu)勢時,，一個公司將開始在公司不喜歡或不關注的管理領域落后于競爭對手，這是不言而喻的,。這將導致公司產(chǎn)生諸如銷售問題,、運營問題、財務或產(chǎn)品問題,，這也將會導致在四種公司管理領域產(chǎn)生更多的沖突,，而且每一方都指責對方是問題的制造者。

    這些公司問題將被發(fā)生在公司四個管理領域之間的內(nèi)部沖突而加重,！因此,，事情會變得一發(fā)不可收拾。

    隨著進一步惡化,，我這里用“惡化”絕不是危言聳聽,，因為，這將會導致公司倒閉,。然而,，當CEO檢查工作發(fā)現(xiàn)問題后，大部分是采取對他不喜歡的文化領域內(nèi)的員工非常嚴厲,！這樣做得結(jié)果是：不同意的,，就離開公司。這自然能降低沖突的水平但這將也造成公司管理失衡,，同時,，公司整體績效的問題顯而易見地出現(xiàn)了。

    那么,，有沒有建立一個在公司內(nèi)部協(xié)調(diào),、積極的企業(yè)文化的方法呢？首先,，我們來看看減少公司內(nèi)部文化沖突方面,，能做哪些工作？

    我記的,，在北外學習期間，學習《跨文化交際》課程時，吳登高教授曾強調(diào)：先了解東西方文化的特點,，然而加以實踐,。

    在20多年的工作經(jīng)歷里面，我對此深有體會,，因為無論商場還是職場,，有人存在的地方，都會有文化,，這個文化是很難言傳的,，但我在這里，還是希望寫出來,。

    這里,，CEO、董事會和公司的管理者們要做的一些事情,，能有效地減少內(nèi)部文化沖突,，建議如下：

    1、聘請一個擁有綜合管理經(jīng)驗而不僅僅是在四個管理領域如銷售,、產(chǎn)品,、財務或運營其中一個領域有經(jīng)驗，而應當是在其職業(yè)生涯里在每個管理領域都有管理工作經(jīng)驗,。

    2,、CEO本人應當采取方法來確保自己不過度地喜愛四個文化中的任何一個，當然,，有時,，雖然也可能找到一個理由如“商業(yè)的需要”而對其中一種文化的管理領域進行提供更多的資源傾斜，事實上,，真正的目的可能是“短期利潤”,。他的關注焦點應很平等地關注任何一種文化。

    3,、在四個管理領域,，當我們決定聘請或晉升一個經(jīng)理時，要得到一個在不同管理領域都有相應管理經(jīng)驗的候選人,，以便他們有擁有促進公司成功的平衡文化的寬廣視野,，寫到這里，我也突然想起,，如華為,、聯(lián)想、因特爾等大公司為何讓新招的大學生在不同的崗位去實習,，2-3年后,，這些學生就突然獲得晉升,，而且如火箭般，這就是根本原因,。

    4,、至少在公司成立一個或更多的內(nèi)部管理委員會，成員要從四個不同管理領域中選,，而且要平等,。

    5、CEO和經(jīng)理們時時溝通四個不同管理領域的信仰是重要的,，他們不應當喜愛一個而不喜愛另一個,，而且，他們應當積極地制止他們所管理的員工喜愛一個而不喜愛另一個,。高層管理者們應當常常提及一些重要的信息,，如：公司的利益是高于任何一個管理領域的利益，他們應當向員工表明：他們確實是這樣做的,，而不僅僅是口頭說說而已,。我在CNI工作時，我發(fā)現(xiàn)5+1決策模式,，與此還是異曲同工之處的,。

    6、對于員工和高級管理人員的培訓要交叉,。如何理解這句話呢,？我來詳細解釋一下，舉個例子：當你要對銷售人員進行培訓時,，要從產(chǎn)品,、財務、運營等管理領域邀請人員來授課,，這樣能更好地讓銷售人員意識到其它管理領域的重要性的同時,，也能讓他們能從公司全局來更好地加強對于工作理解的重要性。

    7,、調(diào)動一位在其它管理領域沒有一點工作經(jīng)驗的員工到另一個管理領域去工作,。舉個例子，調(diào)動一個財務員工到銷售工作六個月,，讓他或她在銷售職能獲得一些工作經(jīng)驗,。如果從人力資源管理角度來解釋，這叫工作輪調(diào),。

    8,、當有僅僅針對四個管理領域中的一個的重要討論時，有時,，可邀請其它三個管理領域的員工參加,。

    9,、舉行公司戰(zhàn)略研討會，從所有管理領域邀請人員參加,，同時,，要確保每一個管理領域的工作都讓人看到同等重要。

    10,、向公司所有管理領域例行地發(fā)郵件和其它形式的通知，表揚每一個管理領域的努力,，他們的努力對提高公司業(yè)績是至關重要的,。

    11、不管是從言語上還是行為上,，公司的管理者們時時差應當顯示出對四個文化管理領域的員工和經(jīng)理科的經(jīng)驗,、技能保持尊重。

    對于公司的創(chuàng)始人來講,，有能力做以上事情,，這將要讓公司發(fā)展得更好，以至于即使公司面臨巨大壓力時,，創(chuàng)始人也能讓員工保持高興并且朝向公司的核心目標工作,，而不是以在公司內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生相互內(nèi)訌而終結(jié)公司。

    如此做的公司將變得更加敏捷,，迅速的反應,、高效地面對許多不同挑戰(zhàn)的能力將顯著提高。

    即使是在困境,，這也將會使你的公司成為一家能夠?qū)崿F(xiàn)高成長的高效公司,！