在職場,，我們經(jīng)常會用到“培養(yǎng)人才”或“栽培人才”這樣的詞語,。但是，一旦被要求解釋何為培養(yǎng)時,，這一概念的含義就變得模糊,。如果被問到“你在培養(yǎng)人才嗎？”,，能自信滿滿地回答“是”的人微乎其微,。不理解培養(yǎng)人才的本質(zhì)，就不能充滿自信地回答這個問題。
日本當(dāng)代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最無敵》中對于培養(yǎng)人才指出12大基本原則,，值得每一位企業(yè)經(jīng)營者,、人事經(jīng)理和中層經(jīng)理認(rèn)真學(xué)習(xí)。那么,，如果不按這12條原則培養(yǎng)人才,，下屬一段時間可能就會離職，始終成長不起來,，作為管理者是不是在害了一個人才呢,？值得警惕。
第一大原則：所謂培養(yǎng)就是使其改變
所謂培養(yǎng)人才,，就是讓對方改變,。如果從商務(wù)的視點來看，可以說目的是提高員工作為企業(yè)人或社會人的完成度,。但是,，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒有意義,。那么從結(jié)果來考慮,，我想把“培養(yǎng)”定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉(zhuǎn)變。使對方轉(zhuǎn)變的要點如下所示,。
�,、� 改正不良習(xí)性
改正部下或晚輩的不良癖好和行為習(xí)慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度,。聯(lián)絡(luò)遲緩,、不及時匯報、不具備團(tuán)隊精神等,，因人而異需要改正的習(xí)性有很多,，如果置之不理不僅僅會影響工作的效率和公司的信用，還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴,。
�,、� 培養(yǎng)新能力
之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了,。像這樣每年增加新能力是很重要的,。
每個員工都希望提高工資，每個員工都有上進(jìn)心,。為了回應(yīng)這樣的愿望和決心,，每年都必須要增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力,，員工本人也會更加自信,。判斷是否是新能力的基準(zhǔn)就是在我們看來是否可以這樣說,。
③ 改變態(tài)度
改變員工對事物的想法和態(tài)度。例如,，有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動,，最近變得從開始階段就認(rèn)真準(zhǔn)備。有的員工以前對沒有經(jīng)驗的工作馬上就說“我干不了”,，最近也變得能夠積極挑戰(zhàn),。如果能產(chǎn)生這樣的變化，就會提高本人的能力和工作的成效,。
第二大原則：不要為了自己培養(yǎng)人才
有人認(rèn)為部下只是自己完成工作的手段,。當(dāng)部下不能遵守自己的指示時，就很容易判斷“不能按照我說的去做的人,，只會妨礙工作，我不需要這樣的人”,。
但是,，培養(yǎng)人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外,，不是為了工作能順利推進(jìn)就可以犧牲人性,。
部下不是工作的手段,。正因為有人,，公司才能成立，為了人,，公司才會存在,。忘記這一商務(wù)基本原則就絕不會實現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標(biāo)。指導(dǎo)部下和晚輩的人,，應(yīng)該銘記兩個必須同時且出色達(dá)成的事項,。
一是“工作方面”，即零失誤地圓滿地管理工作,，并提升業(yè)績,。另一個是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關(guān)系,，并激發(fā)部下的干勁,，培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時兼顧公司才會成長,。
同樣,，也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才說到底是使部下的能力得到提高,。為了使他們成為未來有為之人所進(jìn)行的行為就是人才培養(yǎng),。但是,，其中也有人認(rèn)為是“為了自己而培養(yǎng)人才”,。
例如,，如果自己手握權(quán)力并且為了擴(kuò)張權(quán)力而培養(yǎng)人才，這就是極荒唐的錯誤,。有的上司對跟隨自己的人熱情，疏遠(yuǎn)不對自己唯命是從的人,，這種上司培養(yǎng)的部下也是不幸并且唯唯諾諾的,。這種做法會形成公司內(nèi)的派系之爭,，影響人們的和諧。如果在公司中人們更加關(guān)注該跟隨誰而不是該如何更好地完成工作,，那么可以說該公司已處于極其危險的狀態(tài)下。
培養(yǎng)人才是無償?shù)男袨�,。對部下來說,，有“因為我培養(yǎng)了你所以你要聽我的”這樣想法的上司令人生厭。另外,，有的上司認(rèn)為“我那么認(rèn)真指導(dǎo)你,，可是你完全沒有任何改變，真是豈有此理”,，這樣的想法也很荒謬,。結(jié)果如何是對方的問題，而不是培養(yǎng)者,、指導(dǎo)者自身的問題,。
不求任何報酬和回報，只希望部下或后輩哪怕能有一點的進(jìn)步,，這樣一心實干才是培養(yǎng)人才。
第三大原則：人自己會成長,，要相信可能性
想去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行,，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說,，不管部下是怎樣的人,，都有巨大的潛在能力，現(xiàn)在讓人覺得“這人怎么回事啊”的人,，也潛藏著將來發(fā)生巨大改變的可能性,。
如果,，你希望某個人能夠改變，首先要相信對方,，這是很重要的,。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方,。暗地說壞話會越發(fā)讓這些風(fēng)言風(fēng)語在不知不覺中變得有板有眼,，對方也會越發(fā)自我封閉。也就是說,，很多人認(rèn)為自己不行,，而因為我們也這樣認(rèn)為就真的變得更加一無是處。相信對方是一切改變的前提條件,。
從這個意義上講,，培養(yǎng)人才的思想接近于農(nóng)耕思想。農(nóng)業(yè)是播種有成長潛力的種子,，一旦發(fā)芽就澆水灌溉助其成長,，在秧苗弱小之時為防止其因風(fēng)夭折而蓋起風(fēng)擋，為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉,。也就是說,，培養(yǎng)人才的重點是放在這個人所具有的成長潛力，幫助他以他的方式不斷成長,。
人具有不斷完善自我的沖勁和愿望,。在牢記這一點的同時，要幫助新員工以他自身的方式成長,，這是非常重要的,。
第四大原則：從示范開始
做給他們看,，說給他們聽讓他們試著做,，不表揚(yáng)就不能激勵人。
這是太平洋戰(zhàn)爭時期日本聯(lián)合艦隊司令官山本五十六的名言,。這句話也道出了人才培養(yǎng)的精髓,。
有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認(rèn)為對方能行就讓對方去干,，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆,，這種做法很奇怪。
如果要培養(yǎng)新員工,，首先指導(dǎo)人自己要在新員工面前示范,。然后認(rèn)真教導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上解答疑問,，然后再讓員工本人試著去做,。如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚(yáng),，有應(yīng)該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復(fù),，否則他永遠(yuǎn)不會變得能勝任工作,。
示范式培養(yǎng)法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會到工作的樂趣。如果讓新員工按自己的套路去做,，因為他們什么都不了解工作會很不順利,，因此會感到很沒樂趣。工作的第一步很重要,。利用以往的經(jīng)驗從開始階段就教授最好的工作方法,，按照所教導(dǎo)的讓他們?nèi)プ觯屗麄凅w會成功,，給他們帶來自信,，這樣人才會一步一個腳印地成長起來。
第五大原則：培養(yǎng)人才的正確步驟和方法
給新員工指導(dǎo)工作的第一步是示范給他看,，然后讓他試著去做,，并表揚(yáng)他。然后在入門階段結(jié)束后,，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng),，這個時候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序,，那么就會更讓人放心,。
最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟,，而總是將新進(jìn)公司的新員工都分配到特別繁忙的部門,，隨便使用他們。因為人手不足所以權(quán)宜之計將就著使用新員工,，這樣的想法在新員工成長中是很有問題的,。
先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應(yīng)該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作,。
另一方面,，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學(xué)活用的應(yīng)用型工作轉(zhuǎn)移,。
同樣地,，明確指導(dǎo)責(zé)任人也是培養(yǎng)新員工時的基本原則。指導(dǎo)責(zé)任人的工作有以下三方面：
�,、� 示范給新員工看,，讓他去做，給予批評指正,，這樣不斷重復(fù),。
�,、� 觀察新員工的行為，徹底地教導(dǎo)其基本行為,，并讓這些行為扎根,。
③ 打開新員工的心,，為他排憂,，教導(dǎo)他正確的生活態(tài)度和方法。
第六大原則：沒有信任就無法培養(yǎng)
部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁,。將部下的功績?nèi)繐?jù)為己有,，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下,，部下都很難有干勁,。
另外，當(dāng)被上級批評時,，部下想今后一定要注意,，這也只限于部下信任該上級的情況下。要培養(yǎng)人才,，先決條件首先是構(gòu)筑被信賴的關(guān)系,。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強(qiáng)加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才,。
人只有在干勁充沛,、完全投入、一心投入到工作中的狀態(tài)下才會提升自身能力,。如果沒有將全部身心都投入工作,，就不能進(jìn)步。培養(yǎng)的根基首先是信賴感,，然后是干勁,，這兩點是非常重要的。
第七大原則：不喜歡的事情自己承擔(dān)
有的領(lǐng)導(dǎo)在遇到棘手的事情時,，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理,。在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時,，或者被分配到自己不感興趣的事情時,，一定會逃之夭夭。而且,，只有在能出風(fēng)頭露臉的工作中才會出現(xiàn),。這樣的人一定不會被部下所信賴。
對于誰都不愿意做的事情,，領(lǐng)導(dǎo)者要直接出面進(jìn)行處理,，這是基本原則,。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關(guān)系，與客戶的關(guān)系也會變得岌岌可危,。大家都不喜歡做的這個工作本身即使極其無聊,，但考慮到容易對大家的心理產(chǎn)生不好影響這一點，就是很重要的工作,。如果逃避這么重要的事情,，當(dāng)然會引起部下的不信任感。
逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁,，但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關(guān)系,，當(dāng)然也不可能培養(yǎng)出人才。
第八大原則：指導(dǎo)也要適可而止
對部下的指導(dǎo)過分細(xì)致的人,，是難以培養(yǎng)人才的,。
有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實際一到交給部下時,，就非常擔(dān)心而不自覺地將指示變得非常細(xì)致,。
這種情況多出現(xiàn)在新上任的管理者等用人經(jīng)驗尚淺的領(lǐng)導(dǎo)者身上。技術(shù)人員或?qū)I(yè)人士出身的領(lǐng)導(dǎo)者,，也經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況,。或許這是一種希望工作能盡善盡美完成的一種心情體現(xiàn),，但這樣的做法有時會產(chǎn)生無法估量的損失,，希望大家注意。
對部下的指示要適可而止,。即使認(rèn)為一定要說到十分,，但請忍一下，控制在八分左右,，這一點是很必要的,。通過將指示控制在八分左右來給對方思考的空間和余地。這在培養(yǎng)人才時是絕對必要的,。
過分放任部下會讓部下一無所獲,，但過分細(xì)致的指示和過分的支持不僅僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥,，這一點應(yīng)該銘記在心,。
第九大原則：真正的批評使人進(jìn)步
表揚(yáng)是培養(yǎng)人才的重要因素。但同時批評也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素,。
但是,，很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說,。從不批評,，放任部下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不在少數(shù),。
為什么不能提醒對方呢,？這是因為站在領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，都有一種潛意識認(rèn)為對方不信任自己,。“批評難道不會招致對方的誤解和反感嗎”,，正是因為有這樣的想法才會猶豫要不要去批評。
這樣下去部下就會出問題,。因為沒被批評,，就不會意識到自己的錯誤，所以不健康的想法和行為會根深蒂固,，組織紀(jì)律混亂,，良心上備受譴責(zé)，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意,。
站在領(lǐng)導(dǎo)位置的人,，如果有認(rèn)為部下做得不好的事情就應(yīng)該直接指出，或者批評,。這是作為領(lǐng)導(dǎo)理所當(dāng)然的責(zé)任,。
從這個意義上說，用六分表揚(yáng)四分批評的平衡法來處理是很重要的,。
第十大原則：“真可憐”害死人
有人認(rèn)為不該讓新員工做力所不能及的工作,，認(rèn)為讓不是很能干的人做本人沒有經(jīng)驗的工作是很可憐且值得同情的。
但是,，這樣會剝奪一個人成長的機(jī)會,。自己先入為主地斷定對方?jīng)]有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮,。
人的能力,，由于所調(diào)整和分配的工作不同，會有不同形式的發(fā)揮,。如果認(rèn)為對方在這個崗位上沒怎么發(fā)揮能力,，就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了，不如給他一個新工作看看結(jié)果怎樣,。
重要的是要有容許部下在試驗階段犯錯誤的涵養(yǎng),。工作只要被定式化就很難再激發(fā)人的干勁。相反的,，用別人意想不到的方法取得成功,，或者因為一點小小努力就完成了自己能力以上的工作,，工作就會驟然間變得有趣了,。
從這個意義上說,，不要讓部下在固定的框架內(nèi)工作，更重要的是要留有余地,，容許部下在試行階段犯錯誤,。
第十一大原則：越忙碌越能培養(yǎng)人才
很多人雖然認(rèn)識到人才培養(yǎng)的重要性，但都覺得“太忙了沒有精力去培養(yǎng)人才”,。
但是,，我認(rèn)為這種想法是錯誤的。培養(yǎng)人才和忙或者不忙是沒有關(guān)系的,。支撐企業(yè)經(jīng)營活動的是人才,，如果不能培養(yǎng)人才就等于放棄了企業(yè)的成長。
將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中暗暗認(rèn)為所謂培養(yǎng)是和工作相分離的一種教育,，存在培養(yǎng)=教育=學(xué)校這樣的聯(lián)想思維,。但是，所謂真正的培養(yǎng)就是在工作中培養(yǎng)人,，在工作中提高對方的能力和工作態(tài)度,。
一般，越是忙碌的職場,，內(nèi)部成員的能力提升得越快,。工作繁多可人手不多，就必須在工作方法上下工夫,，否則很難處理完工作,。或者因為可分配的時間少而不得不提高處理工作的效率,，并且因為需要大家互相幫助所以團(tuán)隊合作也變得更好,。因此工作繁忙是培養(yǎng)人才之母。
第十二大原則：培養(yǎng)人才也要活用組織
培養(yǎng)人才并不僅僅是以個人為對象的,。這對于推進(jìn)QC（Quality Control,，品質(zhì)控制）、ZD（Zero Defect,，零缺陷質(zhì)量管理）等小團(tuán)隊活動的企業(yè)來說是不言自明的,，組織性的、集團(tuán)性的人才培養(yǎng)也是很重要的,。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)起的作用大致分為兩種,。一是要在日常態(tài)度中表示出對團(tuán)隊活動非常關(guān)注。如果有匯報會,，不管多么忙碌都一定要出席,，在日常的活動中也應(yīng)經(jīng)常問“進(jìn)展得順利嗎,？”或者是講講其他取得成果的團(tuán)隊的情況來激勵自己的小組，這也是很有效的方法,。
另外一個作用就是把握進(jìn)展不順利的情況,，并間接地給予支持。如果團(tuán)隊找不到課題,，就給他們提示,，如果是人際關(guān)系出現(xiàn)矛盾，就在暗地里給小組領(lǐng)導(dǎo)或成員們一些建議,。
為了使工作有樂趣,，大前提在于團(tuán)體成員自主積極地努力并取得成果，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時刻關(guān)注并溫暖地守護(hù)他們,。
�,。ㄔ瓨�(biāo)題：畠山芳雄：培養(yǎng)下屬的十二大原則）
魯公網(wǎng)安備 37060202000179號