國內(nèi)許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié),。專家指出兩者最大的不同在于,，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn),、條款和權(quán)重,，"針對的是點"；而績效管理則是向前看,，側(cè)重過程,，通常需要一年時間完成整個流程。

　　年初,，每位員工都需要制訂績效目標(biāo),，然后由直接主管對他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題,，在年中六,、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核,，并把績效結(jié)果和激勵機(jī)制相掛鉤,。"如果輔導(dǎo)和反饋做得到位，在績效年度過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績效,，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式,，壓力就會大大減少了。"翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說,。

　　分則一：績效目標(biāo)的分解和制訂

　　這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié),，指標(biāo)設(shè)計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo),。包括美世,、翰威特、博意門和思滕思特-遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時,，都不約而同地提出,，整個企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識。"把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通,，是績效管理很重要的增加值,。"Lucy Zhou強(qiáng)調(diào)。

　　據(jù)調(diào)查,，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后,，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實施,，而90%則是最終不了了之,。對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的,，有可能每個人崗位職責(zé)都完成得很好,，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成,。 "這就造成了脫節(jié),，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個人績效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來,。"博意門咨詢的孫永玲博士指出,，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足,，一定要有公司高層的介入,，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動。

　　企業(yè)提出的下一年目標(biāo)，如要提高客戶滿意度,、要提高管理能力等等,，給員工的感覺多數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定,，導(dǎo)致了實施上的困難,。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議,，這個會議不是一般的紙上談兵了事,，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門,，從部門主管到員工的溝通和教育會議,。會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工,，使他們明白要做什么,，做到什么程度。

　　通過逐層分解,，每位員工就會得到量身定做的幾項關(guān)鍵績效指標(biāo),，也就是KPI."林光明分析，不同的KPI驅(qū)動著不同的行為方式,，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致,。他以理發(fā)店為例解釋說，如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提高客戶滿意度,，吸引更多客源,，而把理發(fā)師的會員卡推銷數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng)，就會引起客戶反感,，損害整個店的形象,；為了調(diào)整偏差，這時應(yīng)適當(dāng)提高�,？蛿�(shù)量指標(biāo),，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。

　　又比如銷售人員的績效管理,，最簡單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額,。但根據(jù)公司目標(biāo)側(cè)重點的不同，還可以細(xì)化,。假如重視新產(chǎn)品的推廣,，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場,，那么就相應(yīng)提高新市場銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重,。

　　分解指標(biāo)時,，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡,。簡言之,，就是防止員工為了完成財務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績,，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等,。通過行為指標(biāo)讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價值觀的約束。

　　在設(shè)計指標(biāo)時,，Lucy Zhou會和部門經(jīng)理,、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為,，以及為客戶提供的增值點何在,，據(jù)此制訂出一系列"行為標(biāo)簽"."可以讓員工了解企業(yè)對自己的行為期望，將其通過合適的方式,，一定程度地聯(lián)結(jié)到績效考核體系會改變員工的行為和做事的方式,，如從被動向主動的轉(zhuǎn)換，從管,、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等,。"

　　KPI指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo),、軟指標(biāo),。如行為指標(biāo)、過程性指標(biāo)就很難量化,，而像客戶滿意度,、品牌影響等指標(biāo)有時不易獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化,，林光明提醒說："有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的,，為量化而量化，這個指標(biāo)體系就會復(fù)雜而可笑,。"另外,，咨詢顧問們建議,，針對員工制訂的績效指標(biāo)不宜過多,，一般4到7個，最多不要超過10項,，否則不但重點不突出,，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。

　　分則二：績效比較和考核

　　績效管理,，原則上是由上對下進(jìn)行,。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對下屬做考核，下屬給予反饋,，結(jié)合雙向溝通,。在這一點上，由下屬為主管評分的做法,，一般不會采用,。

　　傳統(tǒng)的考核，定同一個標(biāo)桿來衡量每個人,，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣,；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較,，看完成情況如何,。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績效管理目標(biāo),，又要做橫向比較,，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰，"這在與員工的溝通中就很難自圓其說,。"林光明舉例說,，比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多,，并不意味著他就要在排名中靠后,。"這是兩種理念的矛盾"，他認(rèn)為如果一定要搞末位淘汰制,，員工可能為了保住自己,，而想方設(shè)法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高,。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績效的目的,。

　　分則三：績效輔導(dǎo)和跟蹤

　　所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績效,。而這一環(huán),，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效管理,，需要整個流程的跟蹤,，而很多經(jīng)理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊,，更不要談開輔導(dǎo)會議來和員工溝通了,。咨詢顧問們感到最無奈的是，"咨詢項目一結(jié)束,，好像這個績效管理工作也就結(jié)束了,。"

　　企業(yè)的績效管理在這個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū),。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行,。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng),，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標(biāo)來衡量自己,。林光明指出,，具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo),；而不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧,、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是,，管理者和員工不是"考"和"被考"的關(guān)系,，而是一起設(shè)計未來，讓員工參與進(jìn)來,，承諾把自己的工作做好,。

　　二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事,。事實上,，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百,、幾千人的績效目標(biāo),，一般也無權(quán)監(jiān)督各部門的實行情況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了,，還是把績效管理看成簡單的考核,。"好像數(shù)據(jù)都是自動生成的，"Lucy Zhou說,，"年終隨便打打分,，但是沒有管理過程肯定會失敗。"如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績效管理,，對基層的工作自然也不會重視,，結(jié)果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層,，這往往是造成績效管理失敗的硬傷,。

　　三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無法順利獲得,。數(shù)據(jù)缺乏,，管理就無法進(jìn)行,，形成了一個惡性循環(huán),。孫永玲建議,，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大,。但她同時強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個平臺,，管理人員利用平臺進(jìn)行管理的意識和能力才是最重要的。

　　分則四：績效激勵和發(fā)展

　　獲得考核結(jié)果后,，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用,。"績效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)。"顧問們指出,，績效加薪,、浮動薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度,；培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息,，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求,；在后備干部隊伍選拔方面,，也可以從績效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持，因為過去幾年的績效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來的潛力發(fā)展方向,。"員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時,，個人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動力來完成公司的目標(biāo),。"孫永玲認(rèn)為這樣才能使整個體系運(yùn)行圓滿,。

　　而在多數(shù)的國有企業(yè)中，現(xiàn)實情況卻并非如此,。"林光明介紹自己的經(jīng)驗說,，即使部門經(jīng)理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權(quán)利和自由度給員工提供獎金或培訓(xùn)機(jī)會,，那么顯然績效管理就無法達(dá)到預(yù)期效果,。"所以企業(yè)市場化程度越高的，會越容易在這方面獲得成功,。"