績效管理是建立在目標管理的基礎上的，由于將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行了層層分解,，企業(yè)內(nèi)的各個部門和員工都承擔著組織目標的一部分,。因此，從理論上講,，企業(yè)內(nèi)各個部門,、各個員工只要完成了自己的工作目標，確保自己的個人績效最優(yōu),，最后就一定會實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,，并保證組織績效最優(yōu)。然而,，在企業(yè)管理的實踐中很多時候卻并不是這樣,，員工個人績效的最優(yōu)并不一定是組織績效的最優(yōu)，因此,，員工在工作中不能只專注于個人的工作目標和績效,，更應該關注團隊或組織的目標和績效，否則,，就可能成了螞蟻搬家,，如果每個螞蟻用力的方向不一致，最后的合力可能為零,。

 

　　還是舉個實際的例子吧,，大家可能更容易理解。

 

　　我在為某上市企業(yè)做咨詢之前,，這個公司已經(jīng)建立了比較規(guī)范的目標管理體系和績效管理體系,，企業(yè)每年都要通過上下溝通制定比較系統(tǒng)的年度目標和計劃，然后將目標進行層層分解,，落實到企業(yè)各個部門和個人,，并針對個人的目標計劃，提取了績效考核指標,，制定了考核辦法,，看起來績效管理還推行的不錯，然而,，在執(zhí)行的過程中卻出現(xiàn)了問題,。一天，銷售部門接了一個緊急的訂單,，交貨期只有50天,，按實際情況和公司的制度規(guī)定，交貨期最少不得低于60天,，否則,，無法保證按期交貨，但營銷部門說了，這是一個非常重要的客戶,，無論如何要接下這個訂單,。可在訂單評估時,，生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個訂單,，他們的理由很充分，一是公司有制度,，應按制度規(guī)定接單,；二是這個訂單要保證交貨期確實有很大的困難，如果生產(chǎn)部同意接單,，到時候又不能按期交貨,，績效考核時將扣生產(chǎn)部很多的分，同時,，采購部原料采購時間也將縮短，如果不能按時采購,，也面臨考核扣分,。但如果不接這個訂單呢？流失了客戶是營銷部的事,，完不成銷售計劃也是營銷部的事,，與生產(chǎn)部和采購部無關，為了保證部門績效,，生產(chǎn)部和采購部當然不愿意接這個訂單,，幾個部門為此爭的是不可開交，最后還是總經(jīng)理意識到這個訂單對企業(yè)的重要性,，在答應了這個訂單不列入考核之后,，各部門才同意了接下訂單（實際上生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時完成了訂單）,。更為糟糕的是,，類似的事情在企業(yè)內(nèi)經(jīng)常發(fā)生，嚴重影響了部門之間的配合,，影響了員工之間的團結(jié)和協(xié)作,。例如：營銷部完不成銷售計劃責怪生產(chǎn)部不能按時完成生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部不能完成生產(chǎn)計劃,，責怪采購部不能按時采購原材料,，采購部不能按時采購原材料責怪財務部不能按時支付貨款，財務部不能按時支付貨款責怪銷售部不能按時回收貨款,，最后形成了一個執(zhí)行怪圈,。

 

　　以上這個例子，實際上就是績效管理中面臨的個人績效與組織績效的沖突，為了個人績效不顧組織績效,，其實,，這樣的例子在管理實踐中還有很多。因為我們知道,，在企業(yè)的各項工作中,，實際上絕大部分是需要部門之間、員工之間進行配合的,，不管你的目標如何分解,，是不可能完全將工作分成你是你的、我是我的,，彼此沒有聯(lián)系,。因此，雖然在目標管理和績效管理中,，要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解,，每個員工都有自己的工作目標，但這絕不意味著就可以忽視團隊合作,，也絕不能在工作中只顧自己不管他人,。所以，我們在推行績效管理和績效激勵的時候,，如何協(xié)調(diào)這個矛盾是非常重要的,，千萬不能激勵了個人，損害了團隊,�,？冃Ъ�勵不是激勵的個人英雄主義，我們最關注的還是組織績效的最優(yōu),。

 

　　如何協(xié)調(diào)這個矛盾呢,？通過我的管理實踐和咨詢總結(jié)，提供以下建議供大家參考,。

 

　　1,、進行團隊意識、團隊協(xié)作的培訓和灌輸,。一定要讓員工認識到團隊協(xié)作的重要性,，要明白組織績效大于部門績效，部門績效大于個人績效,。如果二者有沖突,，必須保證組織績效的最優(yōu)。

 

　　2,、優(yōu)化企業(yè)的績效管理制度,。將企業(yè)整體的績效水平與部門績效,、個人績效掛鉤，使大家共同關注組織績效的最優(yōu),。具體的做法就是實行企業(yè)高層的個人績效與企業(yè)績效百分之百掛鉤,，企業(yè)中層的個人績效與企業(yè)績效百分之五十掛鉤，普通員工個人績效的強制分級比例與部門績效掛鉤的三掛鉤原則,，即：企業(yè)高層的個人最終績效=企業(yè)績效×個人目標績效企業(yè)中層的個人最終績效=企業(yè)績效×個人目標績效×50%+個人目標績效×50%.個人績效的強制分級比例與部門績效水平掛鉤,，就是績效水平好的部門個人績效屬于優(yōu)等的人數(shù)就多，反之亦然,。

 

　　這樣做的目的就是要企業(yè)的全體員工關注于做大企業(yè)的績效蛋糕,，而不是僅僅把精力放在績效蛋糕的分配上。

 

　　3,、優(yōu)化企業(yè)的績效激勵制度,。與績效管理制度相對應，企業(yè)的績效激勵制度同樣要體現(xiàn)組織績效的重要性,。就是將企業(yè)績效工資和績效獎金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤,，企業(yè)的整體績效好，發(fā)給員工的總的績效工資和績效獎金就多,，反之亦然,。這樣，就可能出現(xiàn)某個部門的某些員工工作可能很出色,，但卻拿不到績效獎金，原因是他所在的部門績效很差,，這樣看起來有些不公平,，會影響到員工的個人積極性，但是,，我認為任何制度都是有利有弊的,，相對于企業(yè)或團隊，個人永遠是次要的,。

 

　　4,、 可以考慮在企業(yè)內(nèi)建立一些追責機制。例如：采購部沒有按時采購回原材料,，影響了生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃的完成,，生產(chǎn)部可以向采購部追責，由采購部賠償生產(chǎn)部的績效扣分,。但這需要建立比較規(guī)范的機制和追責流程,。

 

　　績效管理在推行的過程中，存在的問題還有很多,，本文探討的只是其中的一個,。所以,，我認為績效管理也是一把雙刃劍，用好了,，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,，提升組織績效，激發(fā)員工積極性會起到非常大的促進作用,，但如果用的不好,，可能會適得其反。因此,，各個企業(yè)在推行績效管理之前,，應該對績效管理的相關知識進行深入的培訓和學習，如果憑借企業(yè)自身的能力難以實現(xiàn),，可以借助專家的指導,，切不可盲目推行，到時卻畫蛇不成反添足,，影響了企業(yè)的管理和運營效率,。