在現(xiàn)代中,，它也叫做“職務(wù)分析”,。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)hr369.com達(dá)國家的大中型，都非常重視“抽屜式”和職位分類,，并且都在“抽屜式”的基礎(chǔ)上,，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計：泰國在1981年采用“抽屜式”的為50%,。在1985年為75%,，而在1999年為95%以上。

近幾年,，香港的大中型也普遍實行“抽屜式”,。

抽屜式”是一種通俗形象的術(shù)語，它形容在每個人員辦公桌的抽屜里,，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范,，在中，既不能有職無權(quán),，也不能有責(zé)無權(quán),，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職,、責(zé),、權(quán)、利相互結(jié)合,。

進(jìn)行“抽屜式”有如下五個步驟：
第一步,，建立一個由各個部門組成的職務(wù)分析小組；
第二步，正確處理內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,；
第三步,，圍繞的總體目標(biāo)，層層分解,，逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍,；
第四步，編寫“職務(wù)說明”,、“職務(wù)規(guī)格”,，制定出對每個職務(wù)的要求準(zhǔn)則；
第五步,，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合,。

在世界著名大中,，隨著世界經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈化,，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá),、可口可樂,。杜邦、福特這樣的大,，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損,。為改變狀況，美國較為重視推行“危機式”生產(chǎn),，掀起了一股“末日”的浪潮,。

美國界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通,，不能向他的員工們表明危機確實存在,，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益,。美國技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到,，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用,。因此,，他啟用兩名大膽改革的高級人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù),，在職工中廣泛宣傳某些由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升,、導(dǎo)致失去用戶的危機,，他要全體員工知道，如果技術(shù)不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置,，的末日就會來臨,。

目前,，西方許多紛紛采用“一分鐘”法則,，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo),、一分鐘贊美及一分鐘懲罰,。

所謂一分鐘目標(biāo)，就是中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上,。每一個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn),，應(yīng)該在250個字內(nèi)表達(dá)清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完,。這樣,，便于每個人明確認(rèn)識為何而干，如何去干,，并且據(jù)此定期檢查的,。

一分鐘贊美，就是激勵,。具體做法是的經(jīng)理經(jīng)�,；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中,，挑出正確的部分加以贊美,。這樣可以促使每位職員明確所做的事情，更加努力地,，使的行為不斷向完美的方向發(fā)展,。一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好,，但卻沒有做好,，對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時批評，指出其錯誤,，然后提醒他,，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的,。這樣,，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚,，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生,。

“一分鐘”法則妙就妙在它大大縮短了過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo),，便于每個員工明確的職責(zé),，努力實現(xiàn)的目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地,，使的行為趨向完善,；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后更加認(rèn)真,。

在諸多中，最終都通過對人事的達(dá)到變革創(chuàng)新的目的,。因此,，世界發(fā)達(dá)都根據(jù)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事制度變革,，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性,。

在日本和韓國里，過去一直采用以年限作為晉升職員級別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”,，這種制度適應(yīng)了快速膨脹時期對用工用人的要求,，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來,，這些發(fā)達(dá)進(jìn)入低增長和相對穩(wěn)定階段,，“年功制[勵志一生]度”已不能滿足職員的晉升欲望，使組織人事的活力下降,。90年代初起,，日本、韓國發(fā)達(dá)著手改革人事制度,，大力推行根據(jù)能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度,，收到了明顯成效。

世界大人事制度的變革,，集中反映出對人的潛力的充分挖掘,，以搞活人事制度來搞活組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成內(nèi)部的“強人”機制,，形成競爭,、奮發(fā)、進(jìn)取,、開拓的新氣象,。

“和攏”表示必須強調(diào)個人和整體的配合,，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧,。在中,，歐美主要強調(diào)個人奮斗,，促使不同的相互融洽借鑒,。

它的具體特點是：
（1）既有整體性，又有個體性,。每個成員對產(chǎn)生使命感,，“我就是”是“和攏式”中的一句響亮口號。

（2）自我組織性,。放手讓下屬做決策,，自己管理。
（3）波動性�,，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略,，在波動中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。
（4）相輔相成,。要促使不同的看法,、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點,。
（5）個體分散與整體協(xié)調(diào)性,。一個組織中單位、小組,、個人都是整體中的個體,，個體都有分散性、獨創(chuàng)性,，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象,。
（6）韻律性。企業(yè)與個人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛,，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感,。

這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式,，它主要是指主管體察民意,，了解實情，與部屬打成一片,，共創(chuàng)業(yè)績,。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性,，如：

（l）主管動部屬也跟著動,。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的家,，在他接管日本東芝電器公司前,，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱,，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后,，每天巡視工廠,，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和，與員工一起吃飯,，閑話家常,。清晨，他總比別人早到半個鐘頭,，站在廠門口,，向工人問好，率先示范,。員工受此氣氛的感染,，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振,。不久,，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展,。
（2）投資小,，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù),，就可能提高的生產(chǎn)力,。
（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線,，與工人見面,、交談，希望員工能夠?qū)λ�提意��,，能夠認(rèn)識他,，甚至與他爭辯是非。
（4）現(xiàn)場管理,。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢,？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動,，部屬也只好舍命陪君子了,！
（5）“得人心者昌”。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意,，了解實情,，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的,。不僅要關(guān)心員工的工作,，叫得出他們的名字,，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣,，員工覺得主管重視他們,，自然十分賣力。一個有了員工的支持和努力,，自然就會昌盛,。

美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國有影響的大家之一,，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上,，即到所屬各,、各部門走走、看看,、聽聽,、問問。曾有一段時間面臨嚴(yán)重虧損的危機,，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是,，各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳,，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上,。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉,，經(jīng)理們只得照辦,。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”,，紛紛走出辦公室,，開展“走動式”管理，及時了解情況,，現(xiàn)場解決問題,，終于使扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了的生存和發(fā)展,。