我們是一家集團(tuán)公司旗下的中小型民營(yíng)醫(yī)院,，醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員的工作強(qiáng)度和精神壓力非常大,！醫(yī)院崗位設(shè)置一個(gè)蘿卜一個(gè)坑,，員工休息、休假本身就很少的可憐,，福利也得不到保障（沒(méi)有繳納五險(xiǎn)一金）,。工資也遠(yuǎn)低于其他行業(yè)（如護(hù)士崗位試用期底薪才1000元，1-3個(gè)月轉(zhuǎn)正后加上獎(jiǎng)金,、加班補(bǔ)貼,，每月也就2000-3000元），因此員工流失率非常大,。

分公司老總把板子全打到HR身上,，說(shuō)：能夠以最低的成本把人留住就是你的價(jià)值體現(xiàn),，我要開(kāi)高工資,，員工肯定都留,，那你HR的價(jià)值在哪里？

委屈歸委屈,，工作還得繼續(xù),。請(qǐng)問(wèn)面對(duì)工作壓力大、工資福利低的單位,，我該如何激勵(lì)員工,，留住人才？

巧婦難為無(wú)米之炊,，如果我們僅僅關(guān)注米的物質(zhì)特性這的確是個(gè)無(wú)解的命題,。假如我們可以轉(zhuǎn)換思維角度，根據(jù)馬斯洛需求層次理論,，烹一道心靈雞湯,，有誰(shuí)可以否認(rèn)那也是一道美味？

案例HR描述的情況表明貨幣性激勵(lì)措施無(wú)法有效實(shí)施,。既然貨幣性激勵(lì)能力有限,，我們需要盡力保證好鋼用在刀刃上。薪資水平低于平均水平,，不利于我們吸引人才,。首先，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,，變更薪資結(jié)構(gòu)將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合,，加大重點(diǎn)指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)幅度。其次,，根據(jù)崗位具體特點(diǎn)開(kāi)發(fā)非常規(guī)性目標(biāo)人群,，深度發(fā)掘招聘渠道。

除此之外,，發(fā)揮人力資源部職能,，實(shí)施一些切實(shí)可行的非貨幣性激勵(lì)措施。有數(shù)據(jù)表明,，薪酬并不是員工離職主要原因,。而且，貨幣性激勵(lì)措施并不能保證激勵(lì)效果長(zhǎng)期有效,�,！遏~(yú)》這本書(shū)講述的是“世界著名的西雅圖派克街魚(yú)市場(chǎng)”的故事。魚(yú)市場(chǎng)我們并不陌生,，臟,，亂還夾雜著濃郁的腥味，與案例企業(yè)的困境類似�,！遏~(yú)》講述故事之所以引人注目,，原因在于派克街魚(yú)市場(chǎng)重視不同個(gè)體的不同心理、情緒,、智能,，相互吸收有益的東西，彌補(bǔ)各自的不足,，做到資源整合,，發(fā)揮整體大于個(gè)體之和的作用。先天條件并不優(yōu)越的派克街魚(yú)市場(chǎng)成為西雅圖的一個(gè)著名景點(diǎn),。

人力資源管理不能直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,，從市場(chǎng)角度來(lái)看，話語(yǔ)權(quán)也相對(duì)較小,。體現(xiàn)人力資源部的價(jià)值才可以發(fā)揮更大作用,。調(diào)動(dòng)企業(yè)全部資源，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行整合,，利用有限的資源打造具有特色的服務(wù)項(xiàng)目,。如果人力資源部的工作不能滿足企業(yè)發(fā)展需求，構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,，企業(yè)效益無(wú)法改善,，任何措施都是無(wú)益的。結(jié)合短期目標(biāo)長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃,，有目的有步驟推動(dòng)人力資源工作,，才能根本性的解決問(wèn)題。

又見(jiàn)炊煙升起,，暮色照大地,。皮之不存，毛將焉附,？