越來越多的企業(yè)將人才盤點,、繼任規(guī)劃和高潛力人才領導力發(fā)展項目，納入到了后備人才管理系統(tǒng)中來,，以留住高潛力人才,、降低外部招聘成本,，并且縮短關鍵崗位的空缺時間,。

但是，后備人才管理工作在落實中并不是一帆風順的,，面臨著不少挑戰(zhàn)。

“我們開了很多次人才盤點會,，但很少有落實的后備人才行動。”

原因何在,？請回顧一下盤點會的會議記錄：這里有為每個人制定的發(fā)展行動嗎,？如果沒有,，那么人才管理計劃就沒有落地的著力點,。

有關具體發(fā)展行動的記錄一定要包含這樣幾項：誰會對這些行動負責，行動具體是指什么,，以及行動的截止時間等,。但如果這樣記錄一次指導行動——“馬明的指導者會幫助他提升戰(zhàn)略思考能力”,，那肯定不會有好效果,。

如果這樣表述將更有效：王鵬（馬明的直線經理）會就2月15日開會討論的有關培養(yǎng)馬明的下一步行動計劃，與馬明做個溝通,；該計劃總負責人——人力資源部的孫樂會將會議記錄和行動記錄表發(fā)給王鵬和馬明,，并要求他們每個月做一次成果匯總,，并于每月的第一個周四提交匯總記錄表,。

盤點會后,，經理們要對這項任務承擔起相關責任,，確定出目標完成時間，記下負責人,、具體行動和目標節(jié)點，以便任務落實,。人才盤點會后還要給每位經理提供一份發(fā)展行動記錄表,。為進一步落實責任, 建議每季度或者每半年開一次人才發(fā)展評估會，使經理們確認之前制定的行動計劃的進展結果,。

“業(yè)務領導并不理解人才盤點會和繼任規(guī)劃的價值所在,，他們也不認為后備人才管理計劃可以幫其實現(xiàn)業(yè)績目標,。”

遇到這樣的問題，首先可以回顧組織中的人才“痛點”在哪里,，以及業(yè)務對人才的要求是什么,。你可以思考這些問題：

1.在接下來幾年里，公司會迎來高速成長或變革嗎,？如果是,，應如何應對人才需求的變化？

2.會有一些職位比以往更難找到適合的人選嗎,？如果是,，那么當外部人才市場不足以提供合適人選時，能否通過內部“人才池”產出合適的候選者,？

3.你有沒有預測到未來幾年哪些職位會空缺出來,？

以上幾種情況中，所面臨的業(yè)務發(fā)展對人才標準和與之對應的后備人才管理計劃都不盡相同,。明確目標,，才能抓住人才管理工作的重點。

許多公司都認為,，后備人才管理計劃的首要目標應該是確認最有可能的繼任者,。如果組織即將面臨多位領導退休的情況，這個說法可能是對的,。但組織的目標,，若在接下來的幾年是想擴張業(yè)務，那么最重要的就是發(fā)展和培育出組織自己的人才池,，讓這些人有能力承擔起企業(yè)在地區(qū)或全球范圍的擴張要求,。而為某個職位確定出繼任者，就不再是首要的目標了,。

后備人才管理有很多不同的方案,、方法，但沒有一個是放之四海而皆準的,。所以,，如果你的組織近期對業(yè)務目標的實現(xiàn)非常迫切，就應該花些時間回看,、梳理一下組織的人才繼任目標,，以及確認是不是每個相關人員都清楚、了解選才的基本標準,。

同時,，跟負責外部人才招聘的領導談談，明確哪些職位招人很難或者成本很高,。還可以與業(yè)務領導們談談他們關心的用人,、留人,、領導力等問題。然后以終為始,，從那些真正符合組織目標的人才管理實踐著手,，才能提升后備計劃的目標和措施的可實現(xiàn)性。

“當職位出現(xiàn)空缺時,，后備人選卻常常沒在考慮范圍內,。”

用人之時，人才后備庫中的繼任者是否成熟可用,？這是重要問題,。在后備計劃剛開始執(zhí)行的階段，容易出現(xiàn)的問題是,，以為把名字加入了繼任者名單,，就算是有繼任計劃了。為了切實讓后備人才管理計劃發(fā)揮效用,，可以做如下嘗試：

轉變“即將成為繼任者”這一概念,。不應該將進入后備庫的人定位為“將要成為繼任者的人”，一方面誰也不能保證,，進入后備庫就一定會成為接班人,；另一方面,，直接上級也并不確認這些人是否具備了成為接班人的能力,。因此，將這些人稱之為“有資格的候選人”更為合適,。這更客觀和準確地定義了組織內,、外共同具有相應資格的候選人。

摒棄“1-2年內成為繼任者”這個想法,。后備人員不要總想著自己幾年后就會晉升到更高職位,。相反，在還沒有升職時,，需要不斷加強自身的能力,。對于組織來說，需要做的工作是讓繼任者清楚目前他離勝任目標崗位還有哪些差距,，以及需要如何彌補,，從而讓上級更加信任所選出來的候選人是有能力擔當重任的。

（比如,，譯者服務過的某家化工企業(yè)在選擇自己的中層干部時,，要求所有人必須具有碩士學歷，同時帶領過50人以上的團隊,。那么接下來企業(yè)在培養(yǎng)選出的高潛力人才時,，除關注專業(yè)能力的提升外,，還會在學歷和帶隊伍上給予更多機會，使這些高潛力人才在一段時間內取得學歷,，并完成帶領大型團隊的任務,，從而為更高職位的獲得做好準備。）

激發(fā)各級領導參與后備人才管理的動力,。比如,，經理可能接到了內部候選人公開競聘計劃的預算（因為他們必須降低外部招聘和培訓的成本支出）�,？吹筋A算后,，他就會明白，如果已經確認了繼任候選人而當職位空缺時卻沒有任用他們中的任何一個人時,，這筆錢有可能就白花了,。

加強后備人才管理團隊與外部招聘團隊間的聯(lián)系。有時候,，組織中已挑選了適合的后備人選并開始培養(yǎng),，但外部招聘團隊卻還在為相同的崗位進行著社會招聘。

要建立一個人才委員會,。要包括業(yè)務部門的領導和HR專業(yè)人士,，這樣可以一起討論所有成功與失敗的繼任候選人選拔過程。當然不是說每一次人才計劃都會成功,，但不斷地“復盤”這些成敗經驗,，有助于發(fā)掘后備人才、開發(fā)任用趨勢中存才的利弊,，進而保證今后的工作能更加有的放矢,。

領導們更關注其他方面的業(yè)務，所以后備人才的事情不在他優(yōu)先考慮范圍內,。有些領導認為后備人才管理“僅僅是人力資源部必須要做的事情,。”

被提到最多的關于后備人才提升和繼任規(guī)劃執(zhí)行的阻礙，就是領導沒有投入時間關注這件事,，因此HR會覺得自己的工作不受重視,，積極性會受到打擊。讓高層管理者為后備人才管理計劃負責,，確保他們在整個過程中有可衡量的行動和舉措,，就能保證在人才盤點會結束后，人才發(fā)展行動能夠落實,。

HR們要跟領導深入溝通一個事實：后備人才管理計劃對于業(yè)務發(fā)展是一個關鍵因素,，這不僅僅是“HR的事情”，也是業(yè)務領導必須做的事情。舉一個最簡單的例子就能明白,，每當企業(yè)就某項業(yè)務的經營情況進行分析,、總結時，總會對接下來的發(fā)展產生一些實質性的幫助,，或者是找到了新方向,，或者是識別與降低了潛在風險。如果企業(yè)也投入精力來確定人才選拔過程中的潛在風險,、問題,，那么繼任和留任人才計劃中的問題不是也能被提前預防，讓企業(yè)在后期用人過程中更加得心應手嗎,？

“組織內部進行后備人才培養(yǎng)時,，難以獲得足夠的預算和時間，相反,，在外部人才招聘上,，組織投入了更多的預算和時間。”

如果你也遇到了以上問題,，那么思考一下這些問題：

1.你是否有一套人才體系用來管理和跟蹤你的外部候選人,？

2.組織內部的雇員數(shù)量是否多于每年新招聘進來的人員？

3.在你的組織中,，對內部人才繼任和培養(yǎng)上投入的人力,、物力更多，還是對外部人才招聘上投入更多,？

4.組織中,，社會招聘費用的投入產出比，與內部人才培養(yǎng)的投入產出比,，哪個更高,？

思考這些問題之后,，應該再思考：為什么一個組織會花費大量金錢,、人力、物力和時間在那些并不熟悉組織的外部人員身上,，而不是用在通過精挑細選,、已有很好產出的內部人才身上呢？

HR們需要有創(chuàng)新的想法,，能夠將那些有能力的人引入到公司,。同時，HR也需要不斷更新知識,、提升能力以及爭取與志同道合的人一起工作,。回顧這些因素后，再來決策是否要糾正組織內部的人才發(fā)展與培養(yǎng)策略,，是否要根據(jù)需要調整優(yōu)先做些什么,，應該先給什么項目預算和支持。

對于后備人才管理計劃,，HR要做的主要工作是提供工具,、架構給領導，讓他們討論高潛人才選用的風險,、業(yè)務人才需求和人才發(fā)展計劃,，就像他們討論業(yè)務上的其他模塊一樣。與那些模塊不同的是,，人才繼任計劃中還包含個人情感因素,。

我們不可能在處理人的事情上不摻雜個人感受，HR做的工作是在組織中,，將個人的生活,、工作與員工職業(yè)發(fā)展、興趣相互匹配起來,。

加強對后備人才管理的人文關懷方法之一,，就是跟他們一起討論職業(yè)興趣、特長和發(fā)展需求,，同時盡可能使個人的興趣與公司業(yè)務要求達成統(tǒng)一,。另外，提供繼任候選人選拔的標準,、選拔工具以及文件模板給管理者,，讓組織在選人、育人過程中,，減少情感的卷入和過多主觀判斷,，同時增強繼任選拔的有效性。