案例：
我在一家中小型企業(yè)擔任人力資源經(jīng)理,，下屬4名員工，分別負責招聘,、薪酬、行政和前臺,。由于我也是剛剛擔任經(jīng)理，因此習慣帶著大家一起干活,，很多工作并沒有分的那么細致。例如培訓,、企業(yè)文化活動等工作都是誰有空誰做,，另外像招聘工作較重的時候,，其他3人也會幫忙尋找簡歷進行面試,，但是有時候會出現(xiàn)責任劃分不清的情況,。所以想請教一下,，部門習慣了抱團做事，管理者如何做好分工與協(xié)作呢,？
我在一家中小型企業(yè)擔任人力資源經(jīng)理,，下屬4名員工，分別負責招聘,、薪酬、行政和前臺,。由于我也是剛剛擔任經(jīng)理，因此習慣帶著大家一起干活,，很多工作并沒有分的那么細致。例如培訓,、企業(yè)文化活動等工作都是誰有空誰做,，另外像招聘工作較重的時候,，其他3人也會幫忙尋找簡歷進行面試,，但是有時候會出現(xiàn)責任劃分不清的情況,。所以想請教一下,，部門習慣了抱團做事，管理者如何做好分工與協(xié)作呢,？
案例分析：
中小企業(yè)的人力資源部經(jīng)理,，剛剛履新，初為領導,，一腔熱血。下屬4人,，分工負責招聘,、薪酬、行政和前臺,。經(jīng)理習慣了帶著大家一起干活,，很多工作分工不夠細致,，導致一些諸如培訓,、企業(yè)文化等工作職責不清,。
中小企業(yè)的人力資源部經(jīng)理,，剛剛履新，初為領導,，一腔熱血。下屬4人,，分工負責招聘,、薪酬、行政和前臺,。經(jīng)理習慣了帶著大家一起干活,，很多工作分工不夠細致,，導致一些諸如培訓,、企業(yè)文化等工作職責不清,。
案例訴求：部門習慣抱團做事，人力資源經(jīng)理如何做好分工與協(xié)作,？
開篇語：從抱團做事到分工協(xié)作,，我們要知道什么？
首先我們來看一下這家企業(yè)人力資源部門的“質地”,，關鍵要素有這么幾個：中小企業(yè)，人事行政不分家,，總人數(shù)5人,，人資經(jīng)理是新手，分工不細致,，職責劃分不清，工作方式是經(jīng)理帶著大家“抱團做事”,。
從這些指標看,，這家企業(yè)在發(fā)展階段上尚處于“資本積累階段”向“市場競爭階段過渡”的中間期。
處于這個階段的企業(yè)主要的管理特征包括：戰(zhàn)略是定位戰(zhàn)略,，企業(yè)的產(chǎn)品定位,、營銷定位要清晰,，讓客戶對企業(yè)有更高的識別度；文化是口號文化,，有基本的使命,、愿景、價值觀的表述,，口號上墻,，文化活動增多；組織結構開始建立和完善,，部門劃分更加清晰和細化，部門職責,、崗位職責得到重視,；在管理制度上開始注重體系化、系統(tǒng)化,，從“人治”走向“法治”,，各項規(guī)章制度開始健全和完善。
處于這個階段企業(yè)的人力資源管理基本上處于前文《HR的變遷,、挑戰(zhàn)和出路》所講的“人力資源管理形成階段”,，應該說發(fā)展水平還比較初級，無論是企業(yè)老板還是人力資源經(jīng)理都還沒有摸到人力資源管理的“門道”,，基本上以事務性的工作為主，以完成領導安排的任務為根本導向,，人力資源管理功能的發(fā)育以及管理水平的提升空間都還比較大,。
那么，對于這樣一個人力資源部門,，要想進行精細化管理,，從抱團做事到分工協(xié)作，我們要知道什么呢,？
我覺得，至少有三點,，是要搞搞清楚的,。
第一點，處于這個階段的企業(yè),，人力資源管理要做什么,？
第二點,，處于這個階段的企業(yè)，貫穿人力資源管理的主線是什么,？
第三點,，如何通過分工和協(xié)作，把人力資源管理的主線和業(yè)務貫通起來,？
下面,，逐一來談一下我對這三個問題的看法。
1.處于這個階段的企業(yè),，人力資源管理要做什么？
結合企業(yè)所處的發(fā)展階段以及相應的管理特征,，我覺得,，處于從“資本積累階段”向“市場競爭階段”過渡的企業(yè)，人力資源管理要發(fā)揮好以下幾項功能，以滿足日常經(jīng)營管理的需要,。
（1）招聘方面：建立招聘流程和招聘渠道,，幫助企業(yè)招到需要的人才,，滿足企業(yè)的用人需求。
�,。�2）培訓方面：做好員工入職培訓,，做好外部培訓的全流程管理,，組織推動內(nèi)部專業(yè)技術人員的培訓。
�,。�3）薪酬方面：完善薪酬管理制度和薪酬發(fā)放標準，做好薪酬成本分析,，參與業(yè)務部門的激勵性薪酬設計,。
（4）績效方面：完善績效管理制度,，組織好部門和員工層面的績效考核工作,，做好績效考核效果分析。
�,。�5）員工關系方面：做好員工的勞動合同管理，有效控制用工風險,，從滿意度的角度營造良好的工作氛圍,。
2. 處于這個階段的企業(yè)，貫穿人力資源管理的主線是什么,？
處于這個階段的企業(yè),，業(yè)務發(fā)展迅速，相應地,，對人員的數(shù)量,、勝任力水平以及管理機制的建設都提出了很高的要求。人力資源部門一方面要滿足業(yè)務發(fā)展的日常需求,，同時要不斷建制度,、建流程、建標準,，致力于人力資源管理的精細化,。
因此，我認為,，處于這個階段的企業(yè),，貫穿人力資源管理的主線就是“精細化”,。
（1）何為“精細化”,？
關于“精細化”,，我是這樣理解的：
所謂“精”，就是要有精髓,，有主干,，有中心思想,，有行動策略,。
所謂“細”,，就是要有制度，有流程,，有標準,，有方法，有步驟,，有工具,。
所謂“化”，就是自我改善和調(diào)整能力,。
對于人力資源管理來說，精細化中的“精”就是要做到有人力資源規(guī)劃,，對于企業(yè)戰(zhàn)略中涉及的重點目標要有適應性的人力資源規(guī)劃,，分解下來要有招聘策略、培訓策略,、績效策略,、薪酬激勵策略,、職業(yè)發(fā)展策略等,。
精細化中的“細”,，就是要建立和完善各項人力資源管理制度，包括招聘制度,、培訓制度,、績效制度、薪酬制度、職業(yè)發(fā)展制度等,，在這些制度里面,，要涵蓋具體的操作流程、具體的操作標準,、所使用的工具表單等。
精細化中的化,，就是要每項制度流程里面,，都要規(guī)定相應的更新完善機制，實現(xiàn)制度培訓企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)更新和調(diào)整機制,。
�,。�2）精細化要體現(xiàn)在職業(yè)化行為中
精細化更體現(xiàn)在人力資源管理者的職業(yè)化行為中,，包括：他們是否具備精細化的思維,，是否具備組織研討相關制度標準的控制能力，是否能夠贏得業(yè)務部門的心,，使他們愿意向人力資源管理部門求助，是否能營造一種精細化的工作氛圍等,。
�,。�3）精細化要避免文牘化
精細化要追求實用化，避免文牘化,。
很多企業(yè)在追求精細化的道路上,，走偏了，比如很多企業(yè)都比較熱衷于引進能力素質模型,，在咨詢公司的幫助下，做出了所有崗位的能力素質模型,。
能力素質項細到多達幾百項,，細是細了，可是做完之后才發(fā)現(xiàn),，執(zhí)行的成本太高,，光對這些能力項進行評估就需要各級管理者什么都不做,，花上半個月的時間,，這樣的成本哪個企業(yè)都花不起，于是,，花了大量時間做出來的東西成為一對廢紙。這樣的精細化是不值得提倡的,。
�,。�4）人力資源管理精細化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系
首先，人力資源管理精細化有利于培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略性思維,，這一點可以從績效與戰(zhàn)略的結合做到,，當績效考核與戰(zhàn)略目標緊密結合的時候，越是精細化,，越能及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾偏,，并能促使員工不斷思考戰(zhàn)略與自己本職工作的關系,，培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略思維，提高員工工作的價值感,。
其次,，人力資源精細化有利于培養(yǎng)戰(zhàn)略性人才，精細化的人力資源可以幫助員工梳理自己能力素質性,，找到與戰(zhàn)略的匹配,，進而發(fā)揮優(yōu)勢,，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供高素質的人才支撐,，即便企業(yè)內(nèi)沒有,，也可以從外部引進,。
3.如何通過分工和協(xié)作,，把人力資源管理的主線和業(yè)務貫通起來,？
基于前述分析,，我們知道了處于這個階段企業(yè)人力資源部門的日常業(yè)務,，也了解了人力資源管理應深耕細作的方向，下面我們結合案例的企業(yè)談談如何進行分工和協(xié)作,，以達到把人力資源管理的主線和業(yè)務貫通起來的目標,。
案例中企業(yè)的人力資源管理不是一個嚴格意義上的人力資源部門，實際上是一個人力資源和行政事務一起辦公的綜合部門,。
因此,，我們再進行分工的時候要把這兩塊業(yè)務結合起來說。
一般情況下,，績效和薪酬結合得很緊密,，而且這兩塊業(yè)務的專業(yè)性也比較強，這兩塊業(yè)務可以劃為一個崗位,，員工關系和招聘的關聯(lián)性也比較強,，可以劃為一個崗位。
這樣的話,，在人力資源業(yè)務中，還有一塊是培訓,，我們暫且放在一邊,。
對于行政事務，一般是前臺文員工作和行政后勤管理工作,，這兩塊比較清晰,。這其中還有一塊企業(yè)文化沒有人負責，也暫且放在一邊,。
如此下來，我們就有了6大塊的分工：（1）績效薪酬,；（2）員工關系和招聘,；（3）培訓；（4）企業(yè)文化,；（5）行政后勤；（6）前臺,。
根據(jù)這些業(yè)務的劃分,，我們可以把案例中企業(yè)人力資源部門的崗位設置以下5個崗位：（1）人力資源部經(jīng)理；（2）績效薪酬主管,；（3）人事招聘主管,；（4）行政專員；（5）前臺文員
具體分工如下：
人力資源部經(jīng)理：全面負責人力資源部門的工作,，具體負責推動人力資源各模塊精細化管理工作,，負責對各模塊的制度,、流程、標準等提出要求,，提供支持,，與部門人員共同完善相關模塊的制度,、流程和標準,，同時負責部門層面績效考核工作的組織推動，負責外部培訓機構的聯(lián)絡和組織實施,，負責部門主管以上人員招聘的組織實施，負責關鍵人員的勞動爭議調(diào)解,，負責對外關系的協(xié)調(diào)處理,，牽頭組織提煉公司的文化理念，組織編制企業(yè)文化手冊,。
績效薪酬主管：配合人力資源部經(jīng)理做好薪酬績效制度的制定和修訂,，做好員工績效考核的推動，負責薪酬管理的具體事項以及薪酬成本分析,，做好薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查等，同時負責推動內(nèi)部培訓計劃制定及組織實施工作,。
人事招聘主管：配合人力資源部經(jīng)理做好員工關系和招聘管理制度的制定和修訂,，負責招聘計劃的編制，各級人員招聘前期組織工作,，做好員工試用期管理工作,，做好員工的離職管理工作,，做好員工的勞動關系管理工作。
行政專員：負責行政管理制度的制定和修訂,，負責公司的行政事務和后勤事務管理,，協(xié)助人力資源經(jīng)理做好對外聯(lián)絡，配合人力資源部經(jīng)理編制公司的企業(yè)文化手冊,，負責公司企業(yè)文化活動的組織安排等,。
前臺文員：負責前臺接待,、文員工作,，配合人事招聘主管做好員工面試工作以及勞動合同管理工作等,。
結束語：部門內(nèi)部的分工協(xié)作既是明確責權的過程,，也是致力于業(yè)務精細化的過程。
因此,，我們要把責任的劃分和業(yè)務的精細化很好地結合起來,。通過這個過程，一方面,，解決了責任分工的問題,，另一方面,，更為重要的是解決了貢獻的問題，讓承擔責任的人真正把分工的內(nèi)的業(yè)務做深做透,，做精做細,，讓人力資源業(yè)務為組織績效的提升做出貢獻。
相信,，這樣的做法,，也一定會更大程度地激發(fā)崗位員工的積極性,，在明確目標標準的前提下，大家齊心協(xié)力,，共同致力于人力資源功能的發(fā)育以及管理水平的提升,。
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