隱身的導(dǎo)游

 

　　跟團(tuán)旅游過的人都知道導(dǎo)游的重要性,，我們團(tuán)一開始也是這樣，有一前一后兩位導(dǎo)游,，走在前面的游客緊跟前面導(dǎo)游的步伐,，生怕被甩開距離后迷了路。很快有些人就發(fā)現(xiàn)這是條成熟的徒步路線,，路邊有各戶外團(tuán)隊留下的標(biāo)識,，也就是說不用導(dǎo)游帶路也不會迷路。于是“活力四射”的小朋友,、體力不錯的大人漸漸超過了導(dǎo)游,，這批人形成了新的第一梯隊，按照自己的節(jié)奏自顧自地向前行進(jìn),，跟后面拉大了距離,，導(dǎo)游隱身了。

 

　　啟示1：有意識就有存在感,。

 

　　導(dǎo)游一般有兩項工作,，一是帶路，一是講解,。在徒步旅行中,，講解的工作被弱化，如果再不需要帶路,，導(dǎo)游存在的意義自然就不大了,。在一個組織中，每個崗位都有各自的職責(zé),，或者說工作內(nèi)容,，每個人都應(yīng)該有其存在的價值。然而總有些人在自己的職責(zé)范圍內(nèi)缺乏存在感,，要么職責(zé)被他人承擔(dān)了,，要么職責(zé)本身就是多余的。

 

　　我們常遇到的情況是由于能力或意識不足，使得職責(zé)得不到履行,。比如辦公環(huán)境雜亂,，一定是行政人員失職，哪怕他每天看起來很忙,；比如團(tuán)隊缺乏斗志,、沒什么凝聚力，一定是團(tuán)隊負(fù)責(zé)人管理不善,，哪怕他的專業(yè)能力很強,。如果那位導(dǎo)游善于將游客們調(diào)動起來，讓大家更有組織紀(jì)律性,，一定有辦法強化自己的存在感,。所以說意識、責(zé)任心很重要,，其次才是能力,、方法。

 

　　有人暈倒了

 

　　下午路程已過半,，在經(jīng)歷了一段長距離上坡后,，有位中年女游客暈倒了。同行者將她靠坐在樹旁,，她慢慢有了意識,。大家聚攏過來，有人說是中暑,，有人說天氣不算很熱,，應(yīng)該是低血糖，于是有拿出糖來的,，有扇風(fēng)的,，有用濕毛巾敷額頭的，有搽風(fēng)油精的,，有呼叫導(dǎo)游的,。導(dǎo)游過來后判斷應(yīng)該是低血糖，說含糖,、喝可樂就能好轉(zhuǎn),。大家照做后，暈倒者慢慢緩過來能走了,。

 

　　啟示2：方法在對而不在多,。

 

　　人都希望別人認(rèn)為自己見多識廣，為避免被人認(rèn)為冷漠也會做出熱心的姿態(tài),，而如果為了表現(xiàn)自己則會表現(xiàn)得更加過火。工作中遇到問題后往往也是如此，表面上看大家都很積極地尋求解決,，嘗試五花八門的方法,，管理者還經(jīng)常進(jìn)行鼓勵，結(jié)果卻不盡如人意,。

 

　　問題出在三個方面：一是規(guī)范不健全,，如果將問題的解決方案形成規(guī)范，就不會亂作一團(tuán)了,；二是職責(zé)缺失,，如果明確了解決問題的責(zé)任人，就不需要其他人“瞎操心”了,；三是話語權(quán)無序,，如果沒有責(zé)任明確到人，就應(yīng)該讓最適合的人獲得話語權(quán),。在徒步團(tuán)中,，話語權(quán)首先應(yīng)該給導(dǎo)游，如果游客中有醫(yī)學(xué)背景者,，可以獲得更高的話語權(quán),。

 

　　憤怒的媽媽

 

　　徒步團(tuán)中有個上初一的小男孩，非�,；钴S,、健談，一路上跟其他小朋友打得火熱,，完全忽視了他媽媽的存在,。他媽媽一開始還試圖追上他，后來則是在休息時教訓(xùn)他,，諸如要有團(tuán)隊意識,、不要自顧自加快速度、要注意危險之類,，最后在快到終點時當(dāng)著大家的面扇了他耳光,，顯然憤怒到了極點。

 

　　啟示3：結(jié)合場景體會他人感受,。

 

　　這位媽媽希望兒子多陪陪她,，但幾次要求他回頭拍照都得到很冷談的回應(yīng)，徒步勞累后也沒人照顧,。換做平時,，她肯定很高興兒子能夠跟其他小朋友相處融洽，但徒步時一定不愿意看到兒子將心思都用在了小伙伴身上,，因為場景發(fā)生了變化,，心態(tài)也跟著改變,。

 

　　在跟同事相處時，如果完全不考慮對方感受,，一味強調(diào)誰是誰非,，美其名曰“就事論事”，結(jié)果可想而知,。管理者更應(yīng)該善于換位思考,，處理問題時要考慮他人的感受，當(dāng)事人狀態(tài)好時可以批評得嚴(yán)厲些,，反之則點到為止,，另找合適的時機(jī)再交流，這就是管理的藝術(shù)性的體現(xiàn),。很多人的言行背后都有“弦外之音”,，就像那位媽媽嘴里在說教，其實是希望兒子陪伴左右,，只要對場景有足夠的敏感度,，就能輕而易舉地“識破”，從而抓住要害,。

 

　　大家多等了半個小時

 

　　在徒步的最后階段,，導(dǎo)游見大家疲憊不堪，讓大家二選一：體力尚可者再走一段山路,，體力不支者直接沿公路前往停車場,，并約定好集合時間。當(dāng)大家陸續(xù)到達(dá)終點并上車后,，導(dǎo)游清點人數(shù),，發(fā)現(xiàn)少了一個人，趕緊聯(lián)系對方,，得知還在山上,。大家只有在車上干等，半個小時后那人趕到,，說是跟另一個團(tuán)一起多走了一段路,。大家無語，但已無力吐槽,。

 

　　啟示4：不要事后才講規(guī)則,。

 

　　企業(yè)會制定大大小小的規(guī)則，大的比如業(yè)務(wù)規(guī)范,、工資發(fā)放,、保密制度，小的比如報銷規(guī)范,、遲到處罰,、著裝規(guī)范,，往往都是違反了規(guī)則后進(jìn)行警告、處罰,，就是說已經(jīng)產(chǎn)生了不良結(jié)果,。于是我們看到，對于自覺的人,，沒有處罰措施也能很好地遵守規(guī)則；對于不自覺的人,，就算有處罰也仍然屢教不改,。

 

　　我們需要的其實不是違反規(guī)則后的處罰，而是避免產(chǎn)生不良結(jié)果,，因此過程中及時干預(yù)很重要,，這就是風(fēng)險防范。就像那位不守規(guī)則的游客,，如果導(dǎo)游在前一個休息點就清點人數(shù),，就能提前發(fā)現(xiàn)這個人可能會影響其他人，進(jìn)而可以及時通知其盡快歸隊,。對于管理者而言,，不應(yīng)該整天將處罰掛在嘴邊，而是要把更多精力放在違反規(guī)則的風(fēng)險防范上,。我們在制定規(guī)則時,，除了羅列各種“不能”，還要有引導(dǎo)式的“應(yīng)該”,，并設(shè)置適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控節(jié)點,，以便能及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險。

 

　　我跟很多人談過對管理者的定位的理解,，不是“解決問題”,，也就是等問題發(fā)生了再去想辦法解決，而應(yīng)該是“消除問題”,，即如果管理到位,，很多問題是不應(yīng)該發(fā)生的。盡可能少用精力去想辦法解決問題,，而要多想辦法減少問題的發(fā)生,。

 

　　我們不在這里下車

 

　　徒步旅行愉快地結(jié)束了，大巴回到上海,，按原計劃終點站是上體館,，大多數(shù)人都在前一個站點下了車，這時有人（紅衣女）說動司機(jī)將車停到了另一個地方,，他們有三人在那里下車,。其他人詢問司機(jī),，司機(jī)的回答模棱兩可，說紅衣女是領(lǐng)隊,，大家一時間誤以為這里就是終點站,。我在即將下車時再次向司機(jī)求證，并強調(diào)這里不是原定的終點站,，紅衣女也代表不了我們,，司機(jī)這才改成商量的口吻，問能否將我們送到南站,，在我的再三堅持下,，司機(jī)不情愿地將我們送到了上體館。

 

　　啟示5：避免讓無辜者被敵對,。

 

　　讓我們梳理一下邏輯,，這個事件中有三方：紅衣女、司機(jī),、我,，紅衣女為了自己方便，說動司機(jī)更改了停車點,；司機(jī)則用“領(lǐng)隊”作為理由來說明自己的做法符合規(guī)則,，并希望其他人接受所謂的新規(guī)則；我則是規(guī)則的維護(hù)者,，這個規(guī)則是旅行社與游客事先做好的約定,，由于我的堅持，司機(jī)覺得自己要多跑一段路,，因而我成了他的敵對方,。紅衣女作為違反規(guī)則的始作俑者，卻早已脫離事件的中心,，雖然矛盾是她一手制造的,。

 

　　這個邏輯是多么的似曾相識！我們在日常工作中總會遇到這樣的事情,，由于少數(shù)人為一己私利破壞了規(guī)則,，結(jié)果制造了不必要的矛盾，無辜者被視為敵對方,。仍然跟前面我們討論的一樣,，我們應(yīng)該想辦法消除問題。如果司機(jī)堅決維護(hù)規(guī)則,，紅衣女的行為就不可能造成不良結(jié)果,，我也就不會卷入其中而成為敵對方。只有負(fù)有責(zé)任者能夠承擔(dān)起責(zé)任,，才不會將矛盾轉(zhuǎn)嫁給“無辜者”,，可能會因此得罪人,，但可以避免更壞的影響。

 

　　組織中的很多矛盾其實是管理者一手造成的,，因為不堅持原則,、標(biāo)準(zhǔn)不一或不做表率，待沖突發(fā)生后,，管理者又作為協(xié)調(diào)者來“解決問題”,，還“困惑”到底哪一方更有理。如果管理者想明白自己才是破壞規(guī)則的源頭,，可能規(guī)則就能很好地被維護(hù)了,。

 

　　總結(jié)：管理無小事，任何小事都有可能帶來嚴(yán)重的結(jié)果,。管理皆小事，要建立有序的,、成體系的規(guī)則,，就要從小處著手。管理者要善于洞察人性,，在根源上消除問題,，而不是忙于應(yīng)對各種已經(jīng)發(fā)生的問題。