到底什么是品質(zhì)問題？每一個(gè)公司都幾乎在討論這樣一個(gè)命題,。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題時(shí)，首先想到的就是品質(zhì)部,。但對于一位質(zhì)量經(jīng)理,，又有什么苦衷呢,？這是一個(gè)真實(shí)的故事：一位品質(zhì)總監(jiān)在品質(zhì)問題檢討會(huì)上,，向老板,、總經(jīng)理和相關(guān)部門經(jīng)理“開炮”。篇幅稍長,，值得花上幾分鐘細(xì)細(xì)品讀。
loading...
僅僅半個(gè)月的時(shí)間,，就有五六家客戶發(fā)來重大投訴,。老板上火，打電話斥責(zé)我：“為什么我們最近有這么多問題,？你作為公司的品質(zhì)總監(jiān),，是干什么吃的！到底是你的能力有問題,，還是你的態(tài)度問題,？”以前,，類似挨罵的電話我接得多了，這次也許問題更加嚴(yán)重,，在罵完以后,，老板接著通知,，本周六召集品質(zhì),、生產(chǎn)、計(jì)劃,、采購,、物流各部門的經(jīng)理開會(huì)，檢討近期的制造品質(zhì)問題,。
我知道，對于我來說,，這又是一次批斗會(huì),，我?guī)捉罎ⅰ,？紤]再三,，我召集品質(zhì)部的所有主管，向他們表示：“我們不能再這樣下去了,！品質(zhì)部從來都沒有制造問題,，但是公司每次有客戶投訴，都是品質(zhì)部先幫別人“擦屁股”,，再背黑鍋,，最后是挨板子。這種局面必須在我秦某人手中得到徹底扭轉(zhuǎn),。我認(rèn)為所有的品質(zhì)問題都是公司管理上的問題,。請大家將近期發(fā)生的典型問題反饋給我，我一定要向老板和經(jīng)理們明確表達(dá)我的觀點(diǎn),。不成功,，則成仁！”
在隨后的幾天中,，我做了充分的準(zhǔn)備,，包括一份認(rèn)真寫好的辭職書。
會(huì)上,，我義無反顧地開炮了——
“大家都知道,，最近咱們公司的產(chǎn)品品質(zhì)問題非常多，董總（老板）幾乎天天打電話罵我。作為公司的品質(zhì)總監(jiān),，公司品質(zhì)搞不上去,，我責(zé)無旁貸，但是只有我一個(gè)人來承受壓力是不夠的,，也是不公平的,。今天我有很多話要說，有的話可能還很難聽,，如果大家不認(rèn)可我的意見,，可以隨時(shí)打斷我。”
產(chǎn)品品質(zhì)問題歸根結(jié)底是管理混亂造成的,！
“首先,，在我們公司，不管是客戶投訴,、罰款,，還是生產(chǎn)線返工，我們都喜歡給它戴個(gè)帽子,，將之稱為品質(zhì)問題，而一旦定為品質(zhì)問題,，所有的矛頭就指向了品質(zhì)部�,，F(xiàn)在，我想問大家一個(gè)問題：到底什么是品質(zhì)問題,？”
“我們定義問題,，要按它產(chǎn)生的源頭來定義，比如說,，研發(fā)部將一個(gè)電路設(shè)計(jì)錯(cuò)了,，測試指標(biāo)通不過，我們應(yīng)將它定義為研發(fā)問題,；工程部將作業(yè)指導(dǎo)書寫錯(cuò)了,，導(dǎo)致產(chǎn)品做錯(cuò)了，我們應(yīng)將它定義為工程問題,；生產(chǎn)線將一個(gè)產(chǎn)品做錯(cuò)了,，流到客戶處，我們應(yīng)將之定義為生產(chǎn)問題,；采購買回來的一個(gè)物料,，不能使用，導(dǎo)致生產(chǎn)線返工,，我們應(yīng)將之定義為采購問題……而現(xiàn)在,，所有這些問題我們公司都把它叫品質(zhì)問題，我們的老板一聽品質(zhì)問題多了，就來罵品質(zhì)部,，就來罵我,。”
“我覺得，我們公司面臨這么多的問題,，總結(jié)起來就是四個(gè)字：管理混亂,。”
“就拿這次給我們帶來客戶強(qiáng)烈投訴的外協(xié)廠X來說，今年三月份在考察完這家外協(xié)廠后,，我就強(qiáng)調(diào)這個(gè)外協(xié)廠不能再合作下去了,。”
“姜總（常務(wù)副總），我記得當(dāng)時(shí)我與凌工（工廠廠長）,、許經(jīng)理（計(jì)劃部）去X回來后,，我分析了X的問題。當(dāng)時(shí)我講了幾點(diǎn),，其中包括：第一,，我們當(dāng)初選擇它是因?yàn)樗墓S處在順德，當(dāng)?shù)氐墓べY水平較深圳低,，但是它用的人多數(shù)是少數(shù)民族同胞,，語言不通，難以培訓(xùn),。第二,，X采用整體計(jì)件制，一個(gè)月下來,，員工最多只有一兩天休息,，每月發(fā)完工資，員工呼拉拉一辭職一大片,，人員極不穩(wěn)定,。第三，X處在順德,，距離我公司較遠(yuǎn),，客觀上造成它的反應(yīng)慢，物流成本高,。為了彌補(bǔ)這塊成本,，勢必要想方設(shè)法在其它方面降低成本，比如焊錫,、助焊劑,、包材等自行采購的輔料，它都用最便宜的,，而這樣沒有底線地降成本,，必然會(huì)引發(fā)品質(zhì)問題,。所以最后的結(jié)論是它不可能做出好的品質(zhì)。當(dāng)時(shí)我發(fā)了郵件,，提出應(yīng)把這家外協(xié)廠關(guān)掉,。我記得很清楚，我當(dāng)時(shí)的郵件主送的是姜總,，抄送了董總,、凌廠長和許經(jīng)理。但是你們沒有一個(gè)人回過郵件,，理都不理,，就這樣不了了之。”
我聲音很大,，指著公司常務(wù)副總和老板說：“姜總,、董總，我說的沒錯(cuò)吧,？這次某客戶出問題,，我認(rèn)為根本原因就是我們的外協(xié)廠選擇不當(dāng)，而在這個(gè)選擇中,，我作為公司的品質(zhì)總監(jiān),，根本無法發(fā)揮任何影響，但是出了問題挨罵的卻是我,。”
姜總分辨了一句什么,，我也不理會(huì)，接著說：“我認(rèn)為這種局面不改變,，我們公司的品質(zhì)管理是很難有起色的，所以我們不僅要從源頭來解決問題,，更要從源頭來定義問題,。那么，到底什么是品質(zhì)問題呢,？我來告訴大家,。我部門的IQC檢驗(yàn)員，如果將一顆合格物料在檢驗(yàn)的過程中損壞了,，或者檢完后將之放錯(cuò)了包裝袋,，導(dǎo)致混料，這叫品質(zhì)問題,。我的OQC檢驗(yàn)員檢完板后將之放混了,，這也叫品質(zhì)問題，因?yàn)樗怯善焚|(zhì)部所產(chǎn)生的,。但是現(xiàn)在我們面對的問題,，有哪一件是由品質(zhì)部造成的,？所以，我認(rèn)為我們公司沒有品質(zhì)問題,，只有管理問題,。”
“再說2012年初那次質(zhì)量事故來說，研發(fā)一部開發(fā)的模塊電源在客戶的設(shè)備上出現(xiàn)低溫不啟動(dòng),，不良率100%,。往下一查，問題更大,，原來這款產(chǎn)品在開發(fā)過程中問題很多,，測試部總共測了三輪，每一輪都測出一大堆問題,，產(chǎn)品一直停留在中試狀態(tài),，沒有轉(zhuǎn)量產(chǎn)，但是研發(fā)一部的管理實(shí)在太爛,，由于此項(xiàng)目的開發(fā)工程師中途離職,，其項(xiàng)目經(jīng)理因?yàn)槭虑槎啵谷粚⒋水a(chǎn)品擱了下來,，一個(gè)存在一大堆電性問題的產(chǎn)品留在中試狀態(tài)沒人理會(huì),。更要命的是，此產(chǎn)品在送樣后,，客戶也沒有認(rèn)真測試,，就下來了訂單，截止到發(fā)現(xiàn)問題時(shí),，此款產(chǎn)品已出貨6000臺(tái),，客戶已安裝使用了3000臺(tái)。”
“這些問題不都是由于管理混亂造成的嗎,？”當(dāng)時(shí),，不知道哪里來的勇氣，我盯著老板說：“誰應(yīng)該對這種管理混亂負(fù)責(zé),？當(dāng)然是權(quán)力越大責(zé)任越大,。董總，公司中你的權(quán)力最大,，所有事你一人說了算,，你應(yīng)該負(fù)最大的責(zé)任。”董總面無表情,。
然后,，我指著公司常務(wù)副總說：“姜總，總部里面的事情基本上你說了算,，你的責(zé)任第二,。”接著,，我指著工廠廠長說：“凌廠長，工廠這邊你的權(quán)力最大,，公司品質(zhì)管理做不好,，你的責(zé)任排第三。你們?nèi)齻�(gè)有沒有什么意見,？”
我停了大約一分鐘,，看大家都沒有出聲，我又接著說：“既然大家不出聲,，給我面子,，那我就繼續(xù)說說我們公司的管理問題。”
1問題一
崇尚人治,，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)是盯出來的,；而目前客戶水平提高了，我們卻沒有變
“我認(rèn)為我們面對的最大問題就是,，公司最高管理層的管理思維跟不上形勢的發(fā)展,，具體表現(xiàn)在：崇尚人治，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)是盯出來的,。出了品質(zhì)問題就是員工不好好工作,，責(zé)任心不強(qiáng)，品質(zhì)部沒有好好盯住,。所以解決問題的方式就是搞氣氛,，出了問題后老板的處理方式永遠(yuǎn)都批評、指責(zé),、罰款,、開除，公司管理層從來不去想想,，自己才是造成這些品質(zhì)問題的根源,。”我滔滔不絕地說。
“董總,，我認(rèn)為這就是你的問題,。”我口氣異常嚴(yán)厲,、斬釘截鐵地說,，“你總是說，我以前都是這樣做的,，從來沒有出過問題,。但是，我要告訴你,，你以前那種人盯人的打法已經(jīng)不靈了,，現(xiàn)在需要的是全攻全守,。道理很簡單，以前我們公司規(guī)模小,，象做這樣一個(gè)產(chǎn)品,，有可能與客戶溝通需求的是你，做電路設(shè)計(jì)的是你,，進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)和器件選型的也是你,，到生產(chǎn)線去跟蹤產(chǎn)品生產(chǎn)的還是你，而且當(dāng)時(shí)可能就一兩條生產(chǎn)線,，所以也許能盯得住,，現(xiàn)在，你看我們近20條生產(chǎn)線,，公司里面分工已經(jīng)細(xì)化,，研發(fā)工程師甚至都不知道他設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在哪條線上生產(chǎn)，我們怎么盯得�,�,？”
“有的問題如果發(fā)生在七八年前我們最早的客戶那里，可能不會(huì)是嚴(yán)重問題,，因?yàn)槟菚r(shí)候客戶有思想準(zhǔn)備,，有些小問題他們自己就解決了�,？涩F(xiàn)在我們客戶的層次提高了,，要求提高了，而我們的做法還沒有變,，我們輸出的產(chǎn)品質(zhì)量也沒有變,，問題就來了，投訴也來了,。什么是問題,？問題就是現(xiàn)狀和目標(biāo)（要求）之間的差距，目標(biāo)或要求提高,，現(xiàn)狀不變,，問題就產(chǎn)生了。”
2問題二
集團(tuán)軍的規(guī)模,，游擊隊(duì)的打法,，不出問題才怪
“我們公司總部加上制造中心，再算上為我司專門加工電源板的外協(xié)廠,，員工總?cè)藬?shù)應(yīng)該超過了2000人,，我們的銷售額今年應(yīng)該會(huì)超過9億人民幣，這已經(jīng)不是一個(gè)小公司的規(guī)模了,，但是你看看我們公司員工的做事風(fēng)格,，可以用一句話形容：‘跟著感覺走,，走到哪里算哪里’。各部門,、各個(gè)環(huán)節(jié)的工作要求不明確,，員工按流程、按要求做事的意識(shí)差,。前幾天我們一個(gè)變壓器在版本升級后,，供應(yīng)商送來的還是老版本的物料，我很奇怪,，按慣例,，我們公司不是所有的定制件在版本升級的同時(shí)會(huì)更改料號的嗎，為什么這次沒有改,？我去找尹經(jīng)理（材料技術(shù)部的經(jīng)理）,，他的答復(fù)是：‘我們認(rèn)為能管好的就不改料號，管不好的就改料號,。’而且事后我還專門調(diào)查了關(guān)于定制件版本升級的管理,，發(fā)現(xiàn)公司根本就沒有文件對此項(xiàng)工作進(jìn)行規(guī)定。ISO9000的精髓有兩個(gè),，一個(gè)是文件化,，另一個(gè)是過程管理。我們公司的文件化水平低我想不用我說了,，至于過程管理嘛,，我記得剛來時(shí)，連一份公司各個(gè)業(yè)務(wù)過程管理圖都沒有,，公司對于過程管理連一點(diǎn)概念都沒有,，這怎么不會(huì)出問題？不出問題才怪,！”
3問題三
公司的組織分工與權(quán)力分配存在很大問題,，高級管理者的職權(quán)與角色錯(cuò)位
我掃視了會(huì)議室中的所有人，見沒有一個(gè)人答腔,，就接著說：“我認(rèn)為第三個(gè)大問題就是公司的組織分工與權(quán)力分配存在很大問題,，高級管理者的職權(quán)與角色錯(cuò)位。”我對著公司常務(wù)副總說：“姜總,，你哪里象個(gè)總經(jīng)理,，你分明就是個(gè)工程師嘛，你百分之八十的時(shí)間都在做工程師的活,，我每次到你的辦公室找你談事,，你要么是在看一個(gè)器件的選型,，要么在討論一個(gè)技術(shù)問題,，要么在幫采購部談價(jià)錢,，作為總經(jīng)理，該管的事情你管了多少,？我以后稱你為全能工程師好了,。”
盡管被我說得一愣一愣的，但是姜總還是肯定我的說法,，“是,，你批評的對，我在管理上的確有很多問題,，該管的工作沒有管好,。”
我接著說：“我不明白公司為什么一定要搞一個(gè)制造中心管委會(huì)來管工廠，我對這種組織架構(gòu)的評價(jià)就是一句話：大鍋飯,，執(zhí)行力差,。凌工總是認(rèn)為他只是管委會(huì)主任，不是工廠廠長,，所以工廠中出現(xiàn)的問題要管委會(huì)六個(gè)人來負(fù)責(zé),，而權(quán)力卻掌握在他一個(gè)人手中。另外,，我認(rèn)為我們品質(zhì)部的位置非常尷尬,，明著說是公司品質(zhì)部，實(shí)際上是工廠品質(zhì)部,，我所管理的品質(zhì)人員全部都集中在工廠端,，對于品質(zhì)問題產(chǎn)生的源頭研發(fā)部，我們沒有資源配置,。”
“我在2010年11月份進(jìn)公司時(shí),，就要求公司給品質(zhì)部在研發(fā)部和中試部配置資源，監(jiān)管研發(fā)質(zhì)量,，但是老板認(rèn)為研發(fā)部是他和姜總在管,，不會(huì)有大問題，我只要將工廠端的品質(zhì)管好就行了,。”
我看大家沒有異議,，我接著說：“我們公司掌權(quán)的只管瑣碎事，不做管理,，也不懂管理,，只是口號說得好聽，什么‘一榮俱榮,，一損俱損’,，現(xiàn)在品質(zhì)部因?yàn)闆]有權(quán)力，要做點(diǎn)事太困難了。我們經(jīng)常有漏測試的產(chǎn)品流到市場上,，我想推動(dòng)將目前測試后畫顏色的方式改為測試后蓋章的方式,，以實(shí)現(xiàn)責(zé)任追溯的功能。就這么一個(gè)小事,，我親自推了3個(gè)月,，現(xiàn)在還沒有結(jié)果。”
“這個(gè)事情是這樣的,，我們上次在參觀一家給TCL生產(chǎn)空調(diào)控制板的廠家時(shí),，看到他們的員工在測試完后都會(huì)蓋一個(gè)數(shù)字章在PCB上，以追溯是哪位員工測試的,。我第一次提出來用一模一樣的方式在我們工廠推行時(shí),，制造二部的經(jīng)理認(rèn)為他可以找到更好的章，結(jié)果折騰了兩個(gè)月,，也沒找到合適的印章,，此事也不了了之。后來我又找工程部人員去購買印章,，結(jié)果買來的東西還是蓋不了,，因?yàn)樯w在我們的PCB上，很容易被擦掉,。此問題直到現(xiàn)在也沒解決,。”
4問題四
公司想做的事情太多，自身能力不足,，資源配置不當(dāng)
“我要說的第四個(gè)管理問題是：我司的資源配置存在問題,。我們公司號稱要做中國的西門子，結(jié)果這兩年,，同時(shí)進(jìn)入多個(gè)行業(yè),，但是公司的資源有限，很多工作做得太粗,。我們研發(fā)一部產(chǎn)品上的標(biāo)簽錯(cuò)誤問題層出不窮,，我在找結(jié)構(gòu)部調(diào)查原因時(shí)，柳經(jīng)理（結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部經(jīng)理）和我說,，因?yàn)槭虑樘�,，結(jié)構(gòu)部只有3個(gè)人，所以標(biāo)簽在打樣和給供應(yīng)商簽承認(rèn)書時(shí),，根本就沒有審核環(huán)節(jié),。一個(gè)人一不小心做錯(cuò)事，最終的結(jié)果就是批量性錯(cuò)誤,。”
“我覺得,，我們公司就象是一只獅子，不管有沒有力氣，也沒來得及舔一舔身上的血,，見到獵物就想上去抓,。”
“這兩年，公司在內(nèi)部管理上很少下功夫,，一門心思去找客戶，招研發(fā)人員,，只想著把產(chǎn)品做出來,，對內(nèi)部管理上存在的問題聽之任之，認(rèn)為只要業(yè)務(wù)規(guī)模一做上去,，這些問題就會(huì)得到解決,。”
“請問大家，這個(gè)資源配置沒有做好,，造成品質(zhì)問題頻發(fā),，難道也是我品質(zhì)總監(jiān)的錯(cuò)？”我越說越激動(dòng),。”
“還有”,，我接著說，“我們公司也存在員工能力問題,。我們公司的培訓(xùn)體系欠缺,，沒有相應(yīng)的培訓(xùn)制度，記得我們以前在艾默生時(shí),，我每講一節(jié)課公司還補(bǔ)貼150元錢,，所有的會(huì)務(wù)工作都是秘書安排得好好的，現(xiàn)在看看我們公司,，講課沒有一分錢補(bǔ)貼,，我還得當(dāng)秘書，每次講課都得自己布置會(huì)場,，發(fā)會(huì)議通知,，弄了幾次后，我都不想做培訓(xùn)了,。另外,，我們工廠管理層自身的水平也低，能講課的也沒有幾個(gè)人,，弄得就象武大郎開店,，一個(gè)比一個(gè)矮。目前工廠里基層管理者的管理水平很低,，但是又沒有人指點(diǎn),，而且這幫人也不聽指點(diǎn)，每次我給部門人員培訓(xùn)，也邀請他們參加,，但是幾乎沒有人愿意來聽課,。”
5問題五
我們公司缺乏先進(jìn)的品質(zhì)文化和對自己工作結(jié)果負(fù)責(zé)任的意識(shí)
“我要說的第五個(gè)管理問題就是，我們公司的品質(zhì)文化有問題,。我們公司目前對待品質(zhì),、成本、交付的態(tài)度就是：交付第一,，成本第二,，品質(zhì)第三，在面對品質(zhì)和交付,、成本相沖突時(shí),，我們往往將品質(zhì)放在最后考慮，先將貨發(fā)出去再說,。這樣的品質(zhì)文化,，出現(xiàn)品質(zhì)問題就不奇怪了。另外,，我們公司中缺乏對自身工作結(jié)果負(fù)責(zé)任的文化,，比如說，我們的產(chǎn)品經(jīng)過前加工環(huán)節(jié)流到后面的插件線,，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)混料,、加工錯(cuò)誤等，我去找前加工主管張,，他經(jīng)常跟我說,，這是工程部的作業(yè)指導(dǎo)書錯(cuò)誤所造成，或者是說我們的來料品質(zhì)有問題等,，從來沒有想過自己要對自己的工作輸出負(fù)責(zé)任,。我在三月份給工廠管理層培訓(xùn)過，不管外部環(huán)節(jié)的輸入有什么問題,，我們每個(gè)管理者都要對自己部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)任,，但是目前公司的主流文化與此完全相反。”
我一口氣說了半個(gè)多小時(shí),，從公司老板,、總經(jīng)理、廠長及部門經(jīng)理,，大部分人我都毫不客氣地進(jìn)行了指責(zé)和批評,。
從那以后，我輕松了許多,，一來大家都很配合我改進(jìn)工作質(zhì)量,，所謂的“品質(zhì)問題”的確大幅下降,，二來即使有問題，老板也是找制造問題的部門領(lǐng)導(dǎo)去罵,，不會(huì)找我了,。
“質(zhì)量很重要”，每個(gè)老板幾乎都這樣說,，那是因?yàn)槿绻贿@樣說,，他的公司早就倒閉了。但是對于如何提高質(zhì)量,，誰對質(zhì)量影響最大這個(gè)問題,，很多老板都不太清楚。一旦產(chǎn)品質(zhì)量上出了大問題,，大多數(shù)的老板和經(jīng)理都會(huì)認(rèn)為,，這是因?yàn)橄旅娴墓芾碚吆蛦T工能力不夠或責(zé)任心不強(qiáng)造成的,，所以,，就在公司里面召集各種各樣的反思會(huì)議，要求下面的管理人員進(jìn)行反思,，從來不會(huì)認(rèn)為自己才是真正造成問題的人,，真正需要反思的是自己。
品質(zhì)總監(jiān)“發(fā)飆”了,，你怎么看,？
魯公網(wǎng)安備 37060202000179號