第一任總經(jīng)理

領導班子配有2名副總經(jīng)理,。

總經(jīng)理事無巨細,，大到公司外部溝通，小到副總分管的業(yè)務,，都要過問,。讓人覺得總經(jīng)理業(yè)務非常精通。

總經(jīng)理要求比較嚴格,，誰做錯,，都要批評當事人。分管業(yè)務的副總也都是職場高級人才,，所以經(jīng)常出現(xiàn)和總經(jīng)理意見不一致的情況,，總經(jīng)理說他的主張，副總按自己的意思去做,，副總分管的部門也沒人去執(zhí)行總經(jīng)理的要求,。

工作中總經(jīng)理覺得副總不配合，副總覺得總經(jīng)理手伸的太長,。

公司的員工看笑話,，說這是*幫派*互撕。那時員工流動性也大,，今天換一個,，明天換一個。…最后,，更大的領導,，把公司第一任的領導班子全換了。
 

第二任總經(jīng)理

配兩個副總經(jīng)理,，組織架構不變,。

總經(jīng)理上任后，第一件事就是分工,，先宣布自己在某些領域業(yè)務不精通,。然后，副總分管的業(yè)務每周按照固定模板向他匯報一次,�,？偨�(jīng)理只負責自己分管的業(yè)務，其他事情一概不多過問,。

原則就一個,，都是職業(yè)經(jīng)理人，誰分管的業(yè)務出了問題,，誰向總公司解釋,。

副總安安穩(wěn)穩(wěn)做自己分內的事，和總經(jīng)理互不干涉,，公司逐漸安穩(wěn)經(jīng)營,。

……。

回憶起當年在學校擔任勞動委員,，天天身先士卒帶頭打掃衛(wèi)生,，沒有其他班干部的組，每周都會評為第一,。但是,，只要是班長在的那組打掃衛(wèi)生，總是倒數(shù)第一,，被扣獎學金,，搞的其他同學怨聲載道。頂不住壓力,，我辭任了,。

另外一個勞委上任,，先把獎學金按班組分配，誰打掃衛(wèi)生被扣分,，誰自己承擔獎學金被扣的責任,，其他組不受影響。結果,，勞委每天悠哉悠哉,，不用帶頭搞衛(wèi)生，同學們也都很積極,。

這兩任總經(jīng)理的做法,，大家有什么收獲嗎？
 

 

網(wǎng)友討論
 

好的制度,，勝過總經(jīng)理啊
 

制度是人執(zhí)行,，第一任總經(jīng)理不執(zhí)行上頭分工（制度），亂插手別人分管的事,，導致制度名存實亡,。

所以關鍵還是人，制度也是人定的,。
 

第一,、二任總經(jīng)理的管理方法不重要，關鍵是誰的經(jīng)營業(yè)績好
 

作為有一個管理者,，我認為有句話說的很好,，不聾不瞎不配當家。
 

思路決定出路,態(tài)度決定高度,格局決定結局,。
 

個人英雄主義是團隊合作的勁敵,。
 

分工明確，獎罰分明,。
 

管理,、用人，重在制度,，以身作則,。
 

歸根到底，很多人不愿意讓員工服從制度,，而是要服從領導個人,，破壞制度的人恰恰是制定制度的領導。
 

明確責任,，分工合作,。
 

管理分為管事和管人，就看領導的中心和重心是哪個,，兩手都要抓兩手都要硬,，但很多時候魚與熊掌不可兼得,。我提倡團隊是分工協(xié)作，專業(yè)的事情專業(yè)人做,。
 

其實就是看組織規(guī)模大小,。

規(guī)模小的時候當然要什么事都過問，既是領導又是核心骨干,；規(guī)模大了，一個人的經(jīng)歷總是有限的,，不可能方方面面都照顧到,，就需要有人來分管。

既然領導班子是一個總經(jīng)理,，配兩個副經(jīng)理,，不能是小規(guī)模了，大家各司其事很有必要,。
 

領導事無巨細,，什么都管，下面的人會覺得自己沒什么用,，只是個木偶,，有能力的下屬不會任他擺布，在組織內部就分化了,，做起事來事倍功半,。
 

企業(yè)的經(jīng)營文化首先是老板決定的，老板想長久還是想掙快錢,。下面的職業(yè)經(jīng)理人都只能按照老板的理念去執(zhí)行,。制度建設面向的是長久，打破制度為的是當下,。就像賽跑100米內的第一名,，不一定是1000米的第一名，更不一定是馬拉松賽最后的冠軍,。老板選職業(yè)經(jīng)理人,，職業(yè)經(jīng)理人也會選擇老板，理念不統(tǒng)一沒法配合的,。
 

第一個是人管制度,，第二個是制度管人，自然第二個效果好,。
 

責,、權、利都落實到人頭比較好

事無巨細,，大權獨攬你得有那個條件才行,。
 

各司其職,，謀士就要做好謀士的工作，帥要做好帥的事,！

 

來源：食品論壇網(wǎng)友zhaozhiyong-321原創(chuàng)