幾年前，我曾希望驗證這些益處,。我試圖尋找 實驗證據證明：透明可以提升公司業(yè)績,。可是通過嚴謹的實地研究,、實驗,、以及深入企業(yè)內部的研究者觀察，我才意識到事情沒那么簡單,。我的研究顯示,，更透明的環(huán)境并不總能提升業(yè)績，私密性同樣不可或缺,。這一發(fā)現(xiàn)是對開放工作空間研究的補充,。

透明的矛盾之處在于：盡管透明有助于減少無用功,、促進合作、分享學識,，但過多的透明卻可能導致事實扭曲,、抑制生產力，令即興的試驗行為不復存在,。開放的工作空間,、記錄員工如何花費時間的豐富實時數據，可能會讓員工感到自己被置于聚光燈下,，沒有安全感,。此外，數據監(jiān)測會導致行為改變,，讓他們變得即使沒做壞事,，也要不遺余力地保密。如果高管發(fā)現(xiàn)秘密行動的蛛絲馬跡,，出于本能,，他們會變本加厲地監(jiān)控員工行為。而這會令情況雪上加霜,。

這情形聽上去就像喬治·奧威爾筆下的扭曲社會,。很多領先企業(yè)里面的情況也確實如此。這些企業(yè)中,，高度透明和密集追蹤沒有帶來改善,，而是每況愈下。

然而,，有些組織已經在私密性和透明度之間找到最佳平衡點,，爭取到雙方的益處。他們使用四種界線,，在透明環(huán)境中建立特定私密區(qū)域,。

社交媒體平臺、可穿戴設備,，以及其他透明工具越來越先進,，我們的“被曝光”感越來越強。因此,，秉承社會學家歐文·戈夫曼（Erving Goffman）對人際交往的論點：人們花更多時間表演,，試圖控制別人的印象，避免尷尬,，在工作中更是如此,。我們按照受眾需求訂制服務，做他們期待的事情,。

一直以來,，企業(yè)內部的人們希望團隊里完全透明,，但不一定要對團隊外透明。團隊界線可以在完全透明的環(huán)境中建立特定的,、富有成效的不透明,。維爾夫軟件（Valve Software）就是一家極度透明的企業(yè)。我曾與弗蘭西斯卡·吉諾（Francesca Gino）,、布萊德雷·斯塔茨（Bradley Staats）一起研究過這家企業(yè),。這家頂尖游戲開發(fā)商允許它的400多名員工把時間100%花在他們認為對客戶有價值的項目上。員工合作開發(fā)新產品或研究新特性時,，會創(chuàng)建名為“密謀小組”的團隊,，把各自帶輪的辦公桌推到一起。辦公室布局不斷流動,，有些人每星期都把桌子多次在不同的“密謀小組”間挪來挪去,，維爾夫甚至還有內部應用來追蹤桌子的地點。

維爾夫的密謀小組可以選擇自己的工作空間,，用位置上的距離來維護隱私,。雖然內部高度透明，但因為工作空間相互隔開,，加上維爾夫不喜歡管理監(jiān)控（沒有人擔負監(jiān)控密謀小組,、傳遞信息的職責），密謀小組在全公司范圍內卻沒那么透明,。私密性令他們得以更自由地研究創(chuàng)意,。

某個員工建立“密謀小組”、開始研究維爾夫如何進入硬件領域時,，初始團隊非常小,。如果這個小團體試圖立即爭取整個軟件工程師團隊的支持，那么這個硬件想法可能就會胎死腹中,。即使在維爾夫，你也很難在短時間內說服那么多人支持新生事物,。不過,，爭取少數幾個人與你一起實驗并建立雛形的方式是可行的。漸漸地,，硬件小團隊吸引越來越多的人和資源加入,，形成規(guī)模和發(fā)展趨勢。為了招募更多人加入,，早期的成員最終必須告訴別人他們在做什么,，也就是必須提升小團隊對外的透明度，但他們可以在準備妥當的時候,，用自己的方式來逐步透明,。

維爾夫給員工提供了創(chuàng)新的,、富有成效的工作環(huán)境嗎？它的成功印證了這一點,。在其18年的歷史中,，有相當多頂尖的電腦游戲出自維爾夫。公司創(chuàng)始人表示,，維爾夫每年的銷售增長超過50%,，員工人均貢獻收入高于蘋果或微軟。它的游戲平臺消耗的帶寬,，比大多數國家都多,。借助密謀小組，維爾夫公司在這個以創(chuàng)新,、快速建模和發(fā)布新品能力為生命的市場上贏得了一席之地,。

雖然觀察工具與合作工具已經越來越強大，個體在工作中對團隊支持的依賴降低,，但團隊實際上在不斷增多,，而非逐漸消亡�,？v向調查顯示,，現(xiàn)在《財富》1000強企業(yè)幾乎都有正式團隊架構，而這一數字在1980年還不到20%,。

雖然一系列因素引發(fā)了這股潮流,，我的研究還顯示，它與界線價值有關�,，F(xiàn)在工人可以用大型網絡甚至人群進行合作,，解決問題，但正如團隊學者理查德·黑克曼（Richard Hackman）所言,，團隊界線明確時,，工作產出往往會更好。界線讓注意力集中于“我們”和“我們共同工作”上,，讓工人免受一切外部干擾,，包括無意義的干涉、混亂的工作流程,。無論做什么工作,，總有一些外部觀察者會給予幫助，但也總有一些人會破壞工作成果,。無論空間上的還是心理上劃出的界線,，都能夠限定觀察人的范圍。界線可以是簾子,、密謀小組,、柜臺,，即便只是名義上的團隊邊界，也可以緩解“被曝光感”,，因為它縮小了觀眾范圍,。

實時數據是我們工作中的副產品，它們越來越多地被組織合并到業(yè)績評估中,。于是,，員工浪費大量寶貴精力用于印象管理。把基于數據的反饋與評估流程分割開來的工具有助于讓人放松戒備,，把關注點誠實地放在生產力和解決問題上,，這才是企業(yè)需要的。

不管哪種信息,，只要成為正式業(yè)績考核標準,，通常都會讓人感到緊張。然而,，多數員工非常熱衷提升自己的能力,，只要看看Rypple的流行就知道了。這個社交平臺能讓成員在其上進行匿名反饋并收集反饋（Rypple創(chuàng)立3年后被Salesforce以6000萬美元收購,，更名為Work.com）,。“你只要不斷地問‘我在XX上做得如何？’”Rypple聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼爾·德鮑（ Daniel Debow）說,，“就能獲得純?yōu)槟闾峁┑拇鸢浮?rdquo;因為只有被評估者本人才能獲取反饋,，對反饋后果的擔憂便不復存在。不僅如此,，德鮑強調,，反饋者給出的意見真誠、有用,。因為確保私密性,，他們不必擔憂直率的批評會損害同事的聲譽。

能讓員工從日常行為中學習,、免于擔憂所有小錯都暴露在管理層面前的另一個辦法是在“保護罩”中收集反饋,。美國一家大型載重汽車運輸公司在所有駕駛室擋風玻璃上安裝了攝像頭，讓駕駛更安全,、更高效。小型攝像頭既可拍攝外部,，也可拍攝駕駛員,，收集并無線傳輸數據。分析人員可以利用這些數據找出高風險行為,，避免事故發(fā)生,。綠燈告訴駕駛員一切正常,，一旦出現(xiàn)重力事件（超速、急剎,、或是突然轉彎等不正常的駕駛操作會觸發(fā)重力感應）,，指示燈就會交替閃爍紅綠兩種顏色；如果重力感應強烈,，指示燈就會變紅,，攝像頭開始存儲觸發(fā)事件前8秒、觸發(fā)后4秒的連續(xù)視頻,。平均而言,，一個車載攝像頭每月存儲5分鐘的視頻，還會記錄卡車速度,、位置等關鍵信息,。

管理者費盡心力把決策權劃分清楚是有原因的。明確知道什么事該找什么部門的誰處理,，有助于企業(yè)運行順暢,。比如，這樣可以避免重復勞動,，以及決策僵局,。可是,，只讓少數人有權限的做法可能會導致組織內的其他人感到沒有話語權,，尤其當他們沒有被邀請改善系統(tǒng)、流程,、角色以及任務的時候更是如此,。員工可能會把想法藏在心里或是偷偷地執(zhí)行。如果組織不給沒有決策權的人以改善權,，那些能從別人忽視的角落里發(fā)現(xiàn)解決方案的人所做的創(chuàng)新,，就會被企業(yè)以“服從性”和“一致性”之名碾碎。

在兩種權利之間劃出一條界線非常關鍵,，因為行使這兩種權利的人有著不同的需求,。行使決策權的人可以從透明環(huán)境中獲益。如泰勒一個世紀以前所言,，透明環(huán)境中“蛛絲馬跡都會進入嚴謹,、科學的調查”。雖然決策者想要可視性和透明性,，但這種透明其實會阻礙員工進行改善的努力,，因為它限制了改善所必需的實驗。

事實上，長期以來的研究告訴我們：在其他人面前,，人們可以把熟練的重復性工作做得更好,，即心理學所講的優(yōu)勢反應；但在所謂“創(chuàng)造性思維”的學習任務上卻表現(xiàn)更差,。透明帶來的可見性會帶來自我意識和抑制行為,。這就是為什么音樂家當眾演奏、私下練習,，因為他們需要隱私空間來試錯和實現(xiàn)進步,。因此，恰當的透明程度,、以及由此帶來的可見性,，都取決于活動和觀察者。音樂家可能會在老師面前練習,，而老師就是一位被邀請的教練,，而非他們表演的觀眾。技術令大批聽眾得以近距離圍觀,，超乎泰勒的想象,。清晰的決策權能夠放大這種效應。如果你站在聚光燈下,，面對一位用演奏標準來衡量樂手的聽眾,，你絕不會挑戰(zhàn)還沒練熟的技法。完全透明的環(huán)境會催生出對私密空間的渴望,，你會希望門上寫著“正在彩排,，請勿打擾”。

掌握上述規(guī)律的組織,，會在完全透明之前給予員工緩沖期,，讓他們把放松的時間（富余資源）變得更具生產力而非更稀缺。

為了讓富余資源更多產,，哪些員工應該被授予改善的權利,？這取決于組織機構及其領導架構。在一個精益的環(huán)境中,，每個人都有責任進行改善,，但其他企業(yè)可能會把這視為一個機會而不是命令，可能會把改進權授予研發(fā)部門,、由高級管理者構成的大腕兒團隊,、一線團隊。組織可能會把改進工作部分外包給供應商,、承包商,，或是咨詢顧問,。無論如何，改進權的分配都反映并影響著戰(zhàn)略,，因此領導必須保護他們在內部的隱私空間里進行研發(fā)活動。

在透明和隱私間實現(xiàn)精準平衡的另一種方式是在限定時間里進行實驗,。用這種方法,，高管們在特定時間里給員工更多自由，這樣人們可以在“隱私窗口期”里精心準備,，釋放最大價值,。

時間界線可以作為上述三種界線的補充。企業(yè)可能會設立臨時團隊來醞釀創(chuàng)意,，提供一次性的個人研發(fā)反饋（比如360度評估）,，不會進入業(yè)績考核，或是分配一個季度的改善權給特定的群體,。一些生物技術和咨詢公司從教育行業(yè)借來學術休假的概念,，給員工一段時間擁有私密性和自由度的不透明緩沖期。谷歌常常會在周五使用他們“20%”的時間,。

曼聯(lián)足球俱樂部的前管理者亞歷克斯·弗格森爵士(Sir Alex Ferguson)被公認為史上最偉大的教練之一,。他對透明及其對業(yè)績的影響有過一段有趣的闡述。他大量運用裝有GPS感應器的運動背心,，能在訓練結束20分鐘后分析數據,。盡管如此，他卻說自己“絕對不會在訓練場上批評運動員,，那是他們進行反常規(guī)實驗的階段,，那些努力可能會對比賽有所幫助，也可能一無所獲,。”

至關重要的一點是：越軌行為會讓我們更愿意嘗試其他做事方式,，樂于打破范式。但是完全透明的環(huán)境會凸顯風險,，強調打破常規(guī)會有長期不良后果,，由此導致激冷效應，讓人們不敢實驗,。先進的感應和追蹤技術讓行為變得實時可見,，個體、團隊,、監(jiān)管者該如何使用這些信息,，是一個管理話題，而非技術問題,。帶來心理安全感和信任的組織文化,、平衡的權利格局，以及合作都有助于問題的解決。但是對領導而言,，用隱私區(qū)域來降低透明度也很重要,，這樣可以帶來一定量的越軌行為，形成創(chuàng)新和生產力,。